Анастасия Василькова, Choupette: о пользе «дилетантского» подхода, умении слышать клиента и не бояться экспериментировать. Интервью

В гостях у ПрактикиDays Анастасия Василькова, совладелец и директор по развитию Choupette — бренда детской дизайнерской одежды от 0 до 14 лет. Как появился бренд? Вырастить бренд без использования кредитных средств и внешних инвестиций – возможно ли это? Как развивается Choupette на российском рынке и за рубежом? Как «дилетантский подход» может принести пользу бизнесу?

– Расскажите подробнее о бизнесе и его масштабах.

– Choupette изначально семейный бизнес, который появился с рождением наших вторых детей. Мы доросли до определенного уровня профессионализма в своих сферах, появились вторые дети и мы столкнулись с проблемой ассортимента детских вещей на рынке. Имея деньги, не хотелось тратить крупные суммы на люксовые бренды, а масс-маркет не соответствовал нашим запросам. Так появился бизнес-план, через три месяца он реализовался в концепт, а через еще шесть месяцев мы отправились в Италию за закупкой лучших тканей для первой коллекции Choupette.

От идеи создания до воплощения и выхода первой коллекции прошло девять месяцев. Символично, особенно для детской индустрии. Choupette — французское слово, которое означает «ребенок, любимчик», если дословно, то «любимчик, найденный в капусте».

Чуть позже мы, как и все предприниматели, столкнулись с организационными сложностями. Компания не была ни для кого из нас профильной сферой, скорее, хобби и увлечение. Мы и сами не думали, что в итоге все выльется в прибыльный бизнес такого масштаба. Года через три мы столкнулись с проблемой нехватки денежных средств для такого быстро развивающегося бизнеса. В тот момент нас осталось в бизнесе трое.

Мы пытались привлечь соинвестора, но нам очень повезло. Он очень долго высчитывал свою долю, и мы нашли денежные средства самостоятельно, поэтому отказались от его предложения. Это был большой плюс, решения об инвестировании в какие-то проекты, развитии новых направлений, которые мы сейчас принимаем, очень быстрые, и нам не приходится считать доли инвесторов для этого.

– Официально годом основания бренда считается 2007 год, получается, что в 2011 году начались первые сложности?

– В 2007—2008 годы был кризис, который оголил полки крупных импортных сетевых магазинов. Мы попали в тот период, когда мы легко зашли на рынок (в Mothercare, «Кенгуру» и «Винни») как субституты — заменители импортной продукции. Для создания первой коллекции мы отправились на выставку итальянских тканей, хотя нам предрекали разорение: все новички делают продукцию из стоковых тканей.

Партнерство с крупными сетями дало большую поддержку, и нам сразу задали высокую планку работы с большими сетями. Это привело к быстрому и резкому развитию. Мы смело справились с финансовой заминкой и уже в 2011 году запустили франшизу. Все шло от рынка, мы не планировали запускать франчайзинговую программу, потому что считали своей опцией производство и оптовые продажи. Если бы мы просто разрешили торговать под нашим брендом, случился бы хаос, поэтому пришлось разработать франчайзинговую модель.

Мы открыли свой магазин в «Атриуме», чтобы понять все проблемы и тонкости ритейла и стать компетентными в продажах. Ремонт в нем длился символичные девять месяцев, этот магазин зародил старт нашей сети.

– Ко мне приходят гости, которые рассказывают о серьезной аналитике для принятия в бизнесе решений, а вы, получается, дилетанты, которые просто внимательно слушают своих клиентов?

– Да, аналитика даже сейчас не совсем про нас. Многие нам говорили, что срок жизни нашего бизнеса будет три — пять лет. Как показало время, наши действия были правильными.

– Название бренда часто неправильно произносят, но вы гордо говорите, что «сделаны в России» …

– Это сейчас мы не стесняемся. Лет пять назад мы ездили по регионам с тренингами, и Made in Russia — это не было хорошо. Была даже мини-легенда, что это французский бренд, который производится в России. Постепенно мы доносили мысль о том, что производство в России — это хорошо: создаются рабочие места, продукцию шьют «российские руки». Прошло 10 лет мы стали писать «С любовью из России». В сознании наших покупателей произошел перелом. Владелица ближайшего конкурента – бренда Gulliver – сказала, что нам надо памятник поставить, потому что мы шьем одежду в России, а это очень сложно.

– А расскажите более подробно о своей аудитории?

– На данный момент — это дети от 0 до 12 лет, потому что 14 — тинейджеры, там другая модель, другой выбор, другое следование фаст-фэшн. Многие просят расширить линейку, но мы не соглашаемся. Это будет уже другой концепт.

В трех разных местах я нашел информацию о возрастных категориях: от 0 до 10, до 12 и до 16. – У нас есть школьная форма — от 0 до 16. Отсюда и разброс информации. Сегмент, который мы активно продвигаем — все-таки до 12 лет. Следующую линейку нарядной одежды планируем увеличить на размер больше: до 158. Мы вышли на Ближний Восток и Индию. Оттуда получили запрос, что дети 10-12 лет не влезают в нашу размерную сетку. Наш ГОСТ совершенно точно не маломерит, но там другие стандарты и традиции красоты.

– Сколько у вас магазинов?

– Примерно 100 магазинов в России и за рубежом. Мне сложно ответить точно, потому что в данный момент открываются три, один — завтра, второй через неделю.

– Сколько франшиз, партнеров?

– Россия, ближнее и дальнее зарубежье: Украина, Армения, Казахстан, США, Индия, Кувейт — монобрендовые магазины. Бренд представлен мнобрендовыми корнерами в Бразилии и ОАЭ.

– Сколько собственных магазинов?

– На данный момент собственных магазинов 12.

– Где еще представлены? Каковы доли по продажам в других каналах?

– Опт в мультибрендовых магазинах раньше занимал большую часть, теперь франчайзинговые сети составляют 60-65%. Активно сотрудничаем с Mothercare (делаем эксклюзивную линейку для новорожденных) уже 13 лет, и очень благодарны им за такой опыт. Также есть в «Стокманне» и «ХЦ». Активно работаем с Lamoda — самая мощная и дружественная платформа по фэшн, вместе анализируем продажи ищем точки роста. Работаем и на Wildberries.

Последние несколько лет развиваем экспорт, это направление зависит от партнеров, которых мы нашли в той или иной стране. Нужно смотреть на территорию через экспортный трафарет. Наш экспортный трафарет максимально накладывается на регионы нашего присутствия, нам не требуется адаптация бренда, чтобы работать эффективно. Прирастаем в два раза, планируем открыть 3 — 5 магазинов на Ближнем Востоке.

– Какова площадь ваших магазинов?

– В 2018 мы задумали, а в 2019 году сделали реконцепт. Предыдущий в силу многих причин устарел, выходить с ним на зарубежный рынок было неперспективно. Мы привлекли зарубежных специалистов, разработали новый концепт: магазин, площадь которого 80—100 кв. м. Примерно 70% существующих магазинов уже трансформировались, открывающиеся выходят сразу в новом формате. Другой акцент. Мы росли из «малышей» (категория 0-3), расширили возрастную линейку, каждый следующий возраст становился за малышами. По всем правилам ритейла это неправильно. Теперь малыши стоят в конце.

Мы вышли на международный рынок, подтвердив, что все правильно сделали. Сейчас самый большой магазин (135 кв. м) в Кувейте. Средняя площадь за рубежом — 100-110 кв. м. Там не любят маленькие магазины, как в российских ТЦ.

– Вы сделали все вовремя, говоря об экспансии. Как отразилась на вас пандемия?

– Мы уже подзабыли немного остроту этого вопроса, по сравнению с прошлым годом. Первый фактор — франшиза. Важно наличие сильных франчайзи. Это их бизнес, мы в одной лодке. Стабильность нашей сети обусловлена тем, что все 65 владельцев боролись за Choupette. Я им всем благодарна. Мы все пытались выжить и сохранить рабочие места, поэтому в период жесткого локдауна мы стали шить защитные комбинезоны для медицинского персонала.

Для нас была неожиданной поддержка государства. Мы взяли невозвратные кредиты на условиях, что не будем увольнять в течение года сотрудников. Нам удалось не только выжить, но и возвратиться на прежний уровень в продажах - мы идем like for like на 15-20% к 2019 году.

– Где расположено ваше производство?

– В Тверской области, Чебоксарах и Липецке. В общей сложности это 200 человек, что для нашего объема немного. Специализации: белошвейка, хард (пухонабивочная) и «костюмка». Остальные позиции — на контрактной основе отрабатываем с российскими фабриками. Средний возраст швей в Липецке — 60 лет. Говорить о перспективах швейного производства в России больше нельзя, глобальный кадровый кризис в отрасли. Нам предлагают купить фабрику на 300 рабочих мест, но кто будет работать? Made in Russia делать все сложнее.

– Вы продаете или производите 72 тыс. изделий вы в месяц?

– Более миллиона в год. Отдел производства страдает. Наша матрица непростая, и ее сложно произвести. У нас нет понятия «цветомодель». У нас одна футболка в одном цвете с одним декором, другая — в другом. В сезон у нас 500 SKU, этого достаточно для магазина. Обновление идет каждые 1,5 месяца. Четыре коллекции «весна-лето», special occasions в нью-борне и взрослой линейке, четыре коллекции «осень-зима» и back to school.

Есть еще регулярные линейки: чулочно-носочные изделия, нижнее белье и аксессуары. В России невозможно без верхней одежды и мембранной обуви. Мы доросли и до этих категорий. Летнюю обувь делаем совместно с бразильской компанией — это невероятно сложный кейс, но мы нашли партнера, который думает, как мы.

– Чтобы достичь выдающегося результата, порой нужно делать какие-то сумасшедшие вещи. Есть ли какой-то пример бренда в фэшне, к формату которого вы стремитесь?

– Zara — родоначальники фаст-фэшна. Наши матрица и регулярность выхода коллекций выросли на этой идее. Вдохновляет также Gulliver, их история, концепт. Они наши близкие и сильные конкуренты, на которых нужно равняться. Мы гордимся, что они смотрят на нас, потому что они в два раза старше нас. Мы работаем с Mothercare, учимся у них, они для нас конкуренты-партнеры. Я общаюсь со многими конкурентами и считаю это правильным. Во время пандемии был создан чат детских компаний-производителей, который до сих пор живет.

– Нужны ли вам инвестиции, чтобы показывать кратный рост?

– Мы не используем кредитные деньги и сторонние инвестиции, живем и развиваемся на внутренних. Для наших клиентов-франчайзи отсутствие кредитов — показатель стабильности. Финансисты считают это устаревшим подходом. Я согласна с обеими сторонами. Можно вложить инвестиции в зарубежную экспансию и выйти, например, в Китай. Я года три аккуратно прорабатываю Поднебесную: в следующем году мы начнем небольшие продажи там.

– Вы в моменте прибыльные?

– Да, конечно. Кто-то стремится расширить бизнес, чтобы потом выгоднее его продать. А вы? – Это вопрос целеполагания. Сейчас продавать бизнес не собираемся. Мы лелеем качество и не гонимся за количеством. Мы открываем ровно столько магазинов по франшизе, сколько у нас качественных кандидатов и локаций. Это мой принцип.

– Стратегия развития в России?

– Я не вижу горизонта. Нам есть куда расти во франшизе, аудитом которой я занималась последние девять месяцев. Мы обновляли руководство, создали опенбуки и хэндбуки, перевели их на английский, сделали импрувмент всей франшизы. Благодаря бизнес-тренеру Лину Айронсу у нас появилась инвестиционная франшиза, произошел апгрейд внутренних процессов для достижения лучшей эффективности. Все это дает свою волну в развитии внутренней франшизы.

– На Wildberries вы не блещете…

– Мы представлены там, но это только прошлые коллекции, не представляем новые. Наши ценовые политики не совпадают, и нам не нравится отношение к брендам на этой платформе. А если говорить о собственном интернет-магазине? – Наш магазин — мини-агрегатор нашей франшизы. У каждого франчайзи есть личный кабинет. Доставка может быть день в день, потому что заказ для магазина во Владивостоке приходит напрямую в кабинет франчайзи во Владивостоке. Мы тестируем приложение shop-assistant, которое еще больше объединит систему и сделает ее менее разделенной, при этом более цельной для конечного покупателя. Развивать надо D2C. Никто не донесет твои ценности лучше тебя самого.

– Донесение ценностей не является основным развитием маркетинга в соцсетях?

– Да, мы не вкладываемся в эти каналы. Мы только месяц назад сделали Instashop. Задача нашего пиар-отдела — делать максимально по имеющимся на это деньгам. Мы используем стандартные инструменты, затрачивая не более миллиона в месяц на весь маркетинг.

– Стратегия D2C подразумевает развитие собственного е-кома. Почему у вас нет собственного сайта на английском языке с доменом .com?

– Средства должны оправдывать цель. Создание англоязычного сайта и его поддержка — действительно большие затраты. Системного продвижения за рубежом у нас пока нет, поэтому сайт на данном этапе не оправдает вложения. Мы создаем сайты с партнерами: американский, индийский, кувейтский Choupette. Они созданы на базе нашей модели, домены наши, но закреплены за партнером. Это первая ступень закрепления. В других странах есть агрегаторы. Индийскому партнеру мы дали право работать на индийском маркетплейсе, на Ближнем Востоке все сложнее, поэтому такая возможность пока вынесена за скобки.

– Не думаете, что потери в дальнейшем могут быть выше?

– Тот же .kw в Кувейте индексируется лучше, чем любой .com. Мы не будем объединять их под одним сайтом, но сделаем английскую версию магазина в России с разбивкой на территории. Моя задача — контролировать, чтобы франчайзинговая модель, перенесенная на е-ком, доносила все верно. Сообщает «New Retail»

Выбор редактора:

• Анастасия Василькова: Choupette, очень интересная история бренда с растущей сетью и международными амбициями. Видео
• Почему будут снижаться продажи детской одежды. Эксперт
• Рынок детской одежды в 2021: бренды не только не сдали позиции, но и продолжают развитие
• Наталья Рыжкова, гендиректор Gulliver: Проблемы и боли детского ретейлера
• Жанна Казанская, Zhanna&Anna: «В планах открыть детские магазины в регионах, создать корнеры во всех крупных универмагах и выйти на зарубежный рынок»