АНОНСЫ / ЭКСПО-НОВОСТИ

08:47«Kids Russia 2022» и «Licensing World Russia 2022» представляют отзывы участников выставки
08:32Ярмарку игрушек Spielwarenmesse 2022 в Нюрнберге офлайн проводить не будут
14/01Выставка одежды и товаров для детей открылась в Турции
12/01Spielwarenmesse eG взяла на себя управление выставкой настольных игр в мире SPIEL в Эссене
23/12Открыта онлайн-регистрация на международные b2b выставки «Kids Russia 2022» и «Licensing World Russia 2022»
20/12Юбилейный форум «Секреты детского маркетинга» пройдет в новом формате 16-17 марта 2022 года
08/12Выставка Spielwarenmesse-2022 в Нюрнберге пройдет офлайн с учетом ряда ограничений
03/12Выставка прикладного искусства и товаров для хобби и творчества «Сreativeworld» приглашает в январе в Германию
14/10Итоги выставки «CJF – Детская мода-2021. Осень». Фото
14/10Итоги международной выставки «Мир детства-2021». Фото
рассылка на e-mail

Анастасия Василькова, Choupette: о пользе «дилетантского» подхода, умении слышать клиента и не бояться экспериментировать. Интервью

Печать E-mail
03-12-2021 08:45 | RDT-INFO.RU

В гостях у ПрактикиDays Анастасия Василькова, совладелец и директор по развитию Choupette — бренда детской дизайнерской одежды от 0 до 14 лет. Как появился бренд? Вырастить бренд без использования кредитных средств и внешних инвестиций – возможно ли это? Как развивается Choupette на российском рынке и за рубежом? Как «дилетантский подход» может принести пользу бизнесу?

19209 1

– Расскажите подробнее о бизнесе и его масштабах.

– Choupette изначально семейный бизнес, который появился с рождением наших вторых детей. Мы доросли до определенного уровня профессионализма в своих сферах, появились вторые дети и мы столкнулись с проблемой ассортимента детских вещей на рынке. Имея деньги, не хотелось тратить крупные суммы на люксовые бренды, а масс-маркет не соответствовал нашим запросам. Так появился бизнес-план, через три месяца он реализовался в концепт, а через еще шесть месяцев мы отправились в Италию за закупкой лучших тканей для первой коллекции Choupette.

От идеи создания до воплощения и выхода первой коллекции прошло девять месяцев. Символично, особенно для детской индустрии. Choupette — французское слово, которое означает «ребенок, любимчик», если дословно, то «любимчик, найденный в капусте».

Чуть позже мы, как и все предприниматели, столкнулись с организационными сложностями. Компания не была ни для кого из нас профильной сферой, скорее, хобби и увлечение. Мы и сами не думали, что в итоге все выльется в прибыльный бизнес такого масштаба. Года через три мы столкнулись с проблемой нехватки денежных средств для такого быстро развивающегося бизнеса. В тот момент нас осталось в бизнесе трое.

Мы пытались привлечь соинвестора, но нам очень повезло. Он очень долго высчитывал свою долю, и мы нашли денежные средства самостоятельно, поэтому отказались от его предложения. Это был большой плюс, решения об инвестировании в какие-то проекты, развитии новых направлений, которые мы сейчас принимаем, очень быстрые, и нам не приходится считать доли инвесторов для этого.

– Официально годом основания бренда считается 2007 год, получается, что в 2011 году начались первые сложности?

– В 2007—2008 годы был кризис, который оголил полки крупных импортных сетевых магазинов. Мы попали в тот период, когда мы легко зашли на рынок (в Mothercare, «Кенгуру» и «Винни») как субституты — заменители импортной продукции. Для создания первой коллекции мы отправились на выставку итальянских тканей, хотя нам предрекали разорение: все новички делают продукцию из стоковых тканей.

Партнерство с крупными сетями дало большую поддержку, и нам сразу задали высокую планку работы с большими сетями. Это привело к быстрому и резкому развитию. Мы смело справились с финансовой заминкой и уже в 2011 году запустили франшизу. Все шло от рынка, мы не планировали запускать франчайзинговую программу, потому что считали своей опцией производство и оптовые продажи. Если бы мы просто разрешили торговать под нашим брендом, случился бы хаос, поэтому пришлось разработать франчайзинговую модель.

Мы открыли свой магазин в «Атриуме», чтобы понять все проблемы и тонкости ритейла и стать компетентными в продажах. Ремонт в нем длился символичные девять месяцев, этот магазин зародил старт нашей сети.

– Ко мне приходят гости, которые рассказывают о серьезной аналитике для принятия в бизнесе решений, а вы, получается, дилетанты, которые просто внимательно слушают своих клиентов?

– Да, аналитика даже сейчас не совсем про нас. Многие нам говорили, что срок жизни нашего бизнеса будет три — пять лет. Как показало время, наши действия были правильными.

– Название бренда часто неправильно произносят, но вы гордо говорите, что «сделаны в России» …

– Это сейчас мы не стесняемся. Лет пять назад мы ездили по регионам с тренингами, и Made in Russia — это не было хорошо. Была даже мини-легенда, что это французский бренд, который производится в России. Постепенно мы доносили мысль о том, что производство в России — это хорошо: создаются рабочие места, продукцию шьют «российские руки». Прошло 10 лет мы стали писать «С любовью из России». В сознании наших покупателей произошел перелом. Владелица ближайшего конкурента – бренда Gulliver – сказала, что нам надо памятник поставить, потому что мы шьем одежду в России, а это очень сложно.

19209 2

– А расскажите более подробно о своей аудитории?

– На данный момент — это дети от 0 до 12 лет, потому что 14 — тинейджеры, там другая модель, другой выбор, другое следование фаст-фэшн. Многие просят расширить линейку, но мы не соглашаемся. Это будет уже другой концепт.

В трех разных местах я нашел информацию о возрастных категориях: от 0 до 10, до 12 и до 16. – У нас есть школьная форма — от 0 до 16. Отсюда и разброс информации. Сегмент, который мы активно продвигаем — все-таки до 12 лет. Следующую линейку нарядной одежды планируем увеличить на размер больше: до 158. Мы вышли на Ближний Восток и Индию. Оттуда получили запрос, что дети 10-12 лет не влезают в нашу размерную сетку. Наш ГОСТ совершенно точно не маломерит, но там другие стандарты и традиции красоты.

– Сколько у вас магазинов?

– Примерно 100 магазинов в России и за рубежом. Мне сложно ответить точно, потому что в данный момент открываются три, один — завтра, второй через неделю.

– Сколько франшиз, партнеров?

– Россия, ближнее и дальнее зарубежье: Украина, Армения, Казахстан, США, Индия, Кувейт — монобрендовые магазины. Бренд представлен мнобрендовыми корнерами в Бразилии и ОАЭ.

– Сколько собственных магазинов?

– На данный момент собственных магазинов 12.

– Где еще представлены? Каковы доли по продажам в других каналах?

– Опт в мультибрендовых магазинах раньше занимал большую часть, теперь франчайзинговые сети составляют 60-65%. Активно сотрудничаем с Mothercare (делаем эксклюзивную линейку для новорожденных) уже 13 лет, и очень благодарны им за такой опыт. Также есть в «Стокманне» и «ХЦ». Активно работаем с Lamoda — самая мощная и дружественная платформа по фэшн, вместе анализируем продажи ищем точки роста. Работаем и на Wildberries.

Последние несколько лет развиваем экспорт, это направление зависит от партнеров, которых мы нашли в той или иной стране. Нужно смотреть на территорию через экспортный трафарет. Наш экспортный трафарет максимально накладывается на регионы нашего присутствия, нам не требуется адаптация бренда, чтобы работать эффективно. Прирастаем в два раза, планируем открыть 3 — 5 магазинов на Ближнем Востоке.

19209 3

– Какова площадь ваших магазинов?

– В 2018 мы задумали, а в 2019 году сделали реконцепт. Предыдущий в силу многих причин устарел, выходить с ним на зарубежный рынок было неперспективно. Мы привлекли зарубежных специалистов, разработали новый концепт: магазин, площадь которого 80—100 кв. м. Примерно 70% существующих магазинов уже трансформировались, открывающиеся выходят сразу в новом формате. Другой акцент. Мы росли из «малышей» (категория 0-3), расширили возрастную линейку, каждый следующий возраст становился за малышами. По всем правилам ритейла это неправильно. Теперь малыши стоят в конце.

Мы вышли на международный рынок, подтвердив, что все правильно сделали. Сейчас самый большой магазин (135 кв. м) в Кувейте. Средняя площадь за рубежом — 100-110 кв. м. Там не любят маленькие магазины, как в российских ТЦ.

– Вы сделали все вовремя, говоря об экспансии. Как отразилась на вас пандемия?

– Мы уже подзабыли немного остроту этого вопроса, по сравнению с прошлым годом. Первый фактор — франшиза. Важно наличие сильных франчайзи. Это их бизнес, мы в одной лодке. Стабильность нашей сети обусловлена тем, что все 65 владельцев боролись за Choupette. Я им всем благодарна. Мы все пытались выжить и сохранить рабочие места, поэтому в период жесткого локдауна мы стали шить защитные комбинезоны для медицинского персонала.

Для нас была неожиданной поддержка государства. Мы взяли невозвратные кредиты на условиях, что не будем увольнять в течение года сотрудников. Нам удалось не только выжить, но и возвратиться на прежний уровень в продажах - мы идем like for like на 15-20% к 2019 году.

– Где расположено ваше производство?

– В Тверской области, Чебоксарах и Липецке. В общей сложности это 200 человек, что для нашего объема немного. Специализации: белошвейка, хард (пухонабивочная) и «костюмка». Остальные позиции — на контрактной основе отрабатываем с российскими фабриками. Средний возраст швей в Липецке — 60 лет. Говорить о перспективах швейного производства в России больше нельзя, глобальный кадровый кризис в отрасли. Нам предлагают купить фабрику на 300 рабочих мест, но кто будет работать? Made in Russia делать все сложнее.

– Вы продаете или производите 72 тыс. изделий вы в месяц?

– Более миллиона в год. Отдел производства страдает. Наша матрица непростая, и ее сложно произвести. У нас нет понятия «цветомодель». У нас одна футболка в одном цвете с одним декором, другая — в другом. В сезон у нас 500 SKU, этого достаточно для магазина. Обновление идет каждые 1,5 месяца. Четыре коллекции «весна-лето», special occasions в нью-борне и взрослой линейке, четыре коллекции «осень-зима» и back to school.

Есть еще регулярные линейки: чулочно-носочные изделия, нижнее белье и аксессуары. В России невозможно без верхней одежды и мембранной обуви. Мы доросли и до этих категорий. Летнюю обувь делаем совместно с бразильской компанией — это невероятно сложный кейс, но мы нашли партнера, который думает, как мы.

– Чтобы достичь выдающегося результата, порой нужно делать какие-то сумасшедшие вещи. Есть ли какой-то пример бренда в фэшне, к формату которого вы стремитесь?

– Zara — родоначальники фаст-фэшна. Наши матрица и регулярность выхода коллекций выросли на этой идее. Вдохновляет также Gulliver, их история, концепт. Они наши близкие и сильные конкуренты, на которых нужно равняться. Мы гордимся, что они смотрят на нас, потому что они в два раза старше нас. Мы работаем с Mothercare, учимся у них, они для нас конкуренты-партнеры. Я общаюсь со многими конкурентами и считаю это правильным. Во время пандемии был создан чат детских компаний-производителей, который до сих пор живет.

– Нужны ли вам инвестиции, чтобы показывать кратный рост?

– Мы не используем кредитные деньги и сторонние инвестиции, живем и развиваемся на внутренних. Для наших клиентов-франчайзи отсутствие кредитов — показатель стабильности. Финансисты считают это устаревшим подходом. Я согласна с обеими сторонами. Можно вложить инвестиции в зарубежную экспансию и выйти, например, в Китай. Я года три аккуратно прорабатываю Поднебесную: в следующем году мы начнем небольшие продажи там.

19209 4

– Вы в моменте прибыльные?

– Да, конечно. Кто-то стремится расширить бизнес, чтобы потом выгоднее его продать. А вы? – Это вопрос целеполагания. Сейчас продавать бизнес не собираемся. Мы лелеем качество и не гонимся за количеством. Мы открываем ровно столько магазинов по франшизе, сколько у нас качественных кандидатов и локаций. Это мой принцип.

– Стратегия развития в России?

– Я не вижу горизонта. Нам есть куда расти во франшизе, аудитом которой я занималась последние девять месяцев. Мы обновляли руководство, создали опенбуки и хэндбуки, перевели их на английский, сделали импрувмент всей франшизы. Благодаря бизнес-тренеру Лину Айронсу у нас появилась инвестиционная франшиза, произошел апгрейд внутренних процессов для достижения лучшей эффективности. Все это дает свою волну в развитии внутренней франшизы.

– На Wildberries вы не блещете…

– Мы представлены там, но это только прошлые коллекции, не представляем новые. Наши ценовые политики не совпадают, и нам не нравится отношение к брендам на этой платформе. А если говорить о собственном интернет-магазине? – Наш магазин — мини-агрегатор нашей франшизы. У каждого франчайзи есть личный кабинет. Доставка может быть день в день, потому что заказ для магазина во Владивостоке приходит напрямую в кабинет франчайзи во Владивостоке. Мы тестируем приложение shop-assistant, которое еще больше объединит систему и сделает ее менее разделенной, при этом более цельной для конечного покупателя. Развивать надо D2C. Никто не донесет твои ценности лучше тебя самого.

– Донесение ценностей не является основным развитием маркетинга в соцсетях?

– Да, мы не вкладываемся в эти каналы. Мы только месяц назад сделали Instashop. Задача нашего пиар-отдела — делать максимально по имеющимся на это деньгам. Мы используем стандартные инструменты, затрачивая не более миллиона в месяц на весь маркетинг.

– Стратегия D2C подразумевает развитие собственного е-кома. Почему у вас нет собственного сайта на английском языке с доменом .com?

– Средства должны оправдывать цель. Создание англоязычного сайта и его поддержка — действительно большие затраты. Системного продвижения за рубежом у нас пока нет, поэтому сайт на данном этапе не оправдает вложения. Мы создаем сайты с партнерами: американский, индийский, кувейтский Choupette. Они созданы на базе нашей модели, домены наши, но закреплены за партнером. Это первая ступень закрепления. В других странах есть агрегаторы. Индийскому партнеру мы дали право работать на индийском маркетплейсе, на Ближнем Востоке все сложнее, поэтому такая возможность пока вынесена за скобки.

– Не думаете, что потери в дальнейшем могут быть выше?

– Тот же .kw в Кувейте индексируется лучше, чем любой .com. Мы не будем объединять их под одним сайтом, но сделаем английскую версию магазина в России с разбивкой на территории. Моя задача — контролировать, чтобы франчайзинговая модель, перенесенная на е-ком, доносила все верно. Сообщает «New Retail»

Выбор редактора:

Просмотров: 452
 
mailru-share
Запомнить эту страницу на Twitter

Читайте также

Приглашают к сотрудничеству:

News image News image News image
News image News image News image
News image News image News image
News image News image News image
News image News image News image
News image News image
Перейти: Каталог брендов
  • Новые комментарии
  • Популярные
Все права защищены и охраняются законом
© 2009 - 2022 RDT-INFO.RU - Кто есть кто на рынке детских товаров
Интервью с представителями рынка детских товаров, статьи о компаниях, фотографии лиц и персон, справочник в формате кто есть кто.

}