Наталья Рыжкова, гендиректор Gulliver: Проблемы и боли детского ретейлера

Генеральный директор сети Gulliver Наталья Рыжкова о том, что не стоит совмещать в одном лице курьера и SMM-щика, для чего ретейлу придется учиться работать с part time сотрудниками и почему ее поколению работодателей тяжело адаптироваться к потребностям 20-летних соискателей.

   Фото Владимир Трефилов, РИА Новости

– Мне очень отзывается тезис о падении рождаемости в России. Как детский игрок (детская одежда и игрушки) мы внимательно отслеживаем этот вопрос. Мы видим, что рождаемость падает и происходит частичное замещение большим количеством мигрантов, приезжающих в Россию. Безусловно, это потребители не с тем доходом, который нам бы хотелось видеть в своих магазинах. У людей нет денег и мы это чувствуем.

Второй аспект – все продукцию, которую мы производим, мы закупаем за доллары и ввозим в Россию. И это боль. Прогнозирование дается очень сложно. Сколько я работаю в индустрии ретейла, я помню, что делать это было сложно всегда. Каждый год при бюджетировании ты думаешь – боже мой, да что же туда закладывать? А в следующем году ты понимаешь, что тогда еще было ничего, а вот в этом году точно не понятно, что же закладывать.

Сейчас мы бюджетируемся и на днях обсуждали, какие закладывать тарифы по логистике. Все выросло примерно в пять раз.

При закладывании в бюджет вот этих жутких цифр мы видим непроходимый результат – пытаешься показать экономику и если закладываешь реалистичные тарифы, получаешь далеко несимпатичные цифры.

Также мы сталкиваемся с проблемой персонала, в частности, с нехваткой профессионального персонала. Мы хорошо видим конкуренцию. Наш склад находится неподалеку от склада Wildberries и я могу сказать, что мы теряем работников. Сталкиваемся с тем, что есть гибкие графики, сотрудники приходят работать на час-два.

Работая по графику 2/2 люди проводят свои два выходных дня не так, как делали это раньше, дома в делах с семьей. Они приходят после двух выходных на работу изможденные, уставшие и невыспавшиеся.

И это, конечно, сказывается на качестве работы в их основной компании. Что с этим делать, пока непонятно. Пока мы не умеем работать с part time сотрудниками, но понимаем, что нужно учиться, иначе мы выпадем из этой гонки.

Если говорить про персонал для розничных магазинов, мы не можем себе позволить низкое качество обслуживания, так как бренд Gulliver достаточно дорогой и мы открываем магазины бутикового плана. Мы обучаем персонал, развиваем, нам нужны люди, понимающие в стиле, в моде и в трендах. Поэтому сотрудник, пришедший на 2 часа сможет разве что пробить чек. Но не сможет проконсультировать и не сможет обслужить покупателя на нужном нам уровне. И это наша боль.

Если говорить про middle-менеджмент, очень изменился портрет соискателя и работника. Люди хотят больше баланса. Я ненавижу это слово, честно скажу. Я из другого поколения и мне очень сложно – нас учили по другому. А что делать? Приходят 20-летние талантливые люди, мы пытаемся соответствовать и развивать бренд. Нужно что-то с этим делать. Могу сказать, что курьер- SMM-щик очень стремная тема, мы пробовали, не зашло. Будьте осторожны при экспериментах.

Мне кажется, самое важное сейчас быть критичным к себе и подвергать критике свои идеи и проекты. Второе – не бояться отказываться от ранее принятых решений, даже если они кажутся очень правильными, мощными и основополагающими. Бросать, брать за основу следующую идею и идти в другую сторону – шли вы налево, развернулись и пошли направо. А лучше побежали. И третий момент, я бы вкладывалась в людей. Необходимо работать над их развитием, над развитием их soft skills, приучать сотрудников к критическому мышлению, приучать их высказывать свое мнение и к тому, что оно важно. Для будущего крутой компании это необходимо.

Если говорить про работу с маркетплейсами, мы поменяли свое отношение к ним. Перешли от ощущения, что это вражеская территория к восприятию их как партнеров. Все стало хорошо. Работаем с ассортиментом в зависимости от конкретного маркетплейса. Например, Lamoda более fashion ориентированный маркетплейс. У каждой площадки свой портрет и мы стараемся разводить эту историю. С тех пор как мы стали управлять продуктом самостоятельно, стало еще лучше – мы выросли и чувствуем себя комфортно. Маркетплейсы тоже взяли себя в руки с точки зрения управления ценой, потому что раньше это был довольно неуправляемый процесс. Мы не ставим перед собой цель оказаться на первой странице, потому что это дорогое удовольствие. Где это необходимо, мы точечно используем такую возможность и выделяем бюджет. 

Из выступления на Retail Business Russia 2021. Передает «Marketmedia»

Выбор редактора:

• Gulliver: «В период пандемии мы усилили блок e-commerce»
• Андрей Осокин, директор по маркетингу сети «Детский мир»: Офлайн — это фановая история
• Илья Будылин, финансовый директор Play Today: Онлайн-продажи в выручке компании занимают 70%
• Игорь Большаков, операционный директор Button Blue, о спросе на детскую одежду до и после локдауна