Антон Титов, гендиректор OR Group: «Онлайн-магазины становятся универсальными»

Основной акционер OR Group Антон Титов о том, о том, как его бизнес движется в онлайн и зачем понадобилась микрокредитная компания.

   Основной акционер, гендиректор OR Group Антон Титов / Александр Кряжев / РИА Новости

Чтобы выжить в кризис, фэшн-ритейлеру надо быстро становиться более универсальным и предлагать клиентам дополнительные сервисы, считает генеральный директор OR Group Антон Титов. В 2017 г. «Обувь России» привлекла 5,9 млрд руб. на Московской бирже, став первой российской публичной фэшн-ритейл-компанией. Но начиная с прошлого года компания постепенно отказалась от позиционирования только в обувном и одежном сегменте, а в июне этого года «Обувь России» была переименована в OR Group (от «онлайн-ритейл»). Торговая платформа Westfalika перешла в универсальный формат, правда, конкурировать с Wildberries и Ozon не собирается: зачем, если можно стать для них поставщиками услуг – предоставлять площади под пункты выдачи заказов и фондирование для выкупа посылок.

Микрокредитное подразделение OR Group – компания «Арифметика», начавшаяся как продажа обуви в рассрочку, выросла в третью по величине (объему выданных потребительских займов и чистой прибыли, согласно рейтингу «Эксперт РА») микрокредитную компанию в России и теперь готовится к выходу на биржу в Торонто. В первом полугодии выдача денежных займов принесла материнской компании более 1,3 млрд руб., или 30% выручки. В интервью «Ведомостям» Титов рассказывает, как и почему трансформируется основной бизнес и о планах развития «Арифметики», в том числе за пределами России.

– Последний раз вы давали «Ведомостям» интервью в декабре 2014 г., когда в России начался экономический кризис. Пригодился ли тот опыт сейчас?

– Общее во всех кризисах то, что они приводят к трансформации бизнеса и приходится быстро эволюционировать, хочешь ты того или нет. В 2008–2009 гг. мы запустили продажу обуви в рассрочку и тем поддержали падающий спрос. В 2014–2015 гг. провели диверсификацию ассортимента: стали продавать одежду, аксессуары, товары для дома. 2020 год толкнул нас в сторону онлайна: мы развиваем свой маркетплейс, интегрируемся в онлайн-логистику и развиваем проект последней мили – пункты выдачи заказов от партнеров (ПВЗ). В декабре 2019 г. мы объявили, что выполнили программу по открытию офлайн-магазинов, которые планировали открыть после IPO (удвоили сетку), и что компания будет развивать новую бизнес-модель: трансформировать розницу в онлайн, развивать магазины Westfalika как магазины универсальной торговли, расширять проект с ПВЗ. В 2020 г. мы также запустили онлайн-закупочную платформу «продаем.рф», уже законтрактовались более чем с 1000 поставщиков по разным товарным группам. Хорошо, что все эти инициативы мы начали реализовывать накануне локдауна, это нам дало возможность в I квартале 2020 г. протестировать технологии.

– Как фэшн-ритейл в целом переживает пандемию?

– Все по-разному. Уже нет паники из-за COVID-19, поэтому, даже если пандемия продлится еще год или два года, это уже не будет так драматически влиять на бизнес, как в 2020 г. Гораздо сильнее на фэшн-рынок, на потребительский рынок в целом влияют два тренда: снижение реальных доходов населения и снижение маржи. В рознице даже социальные выплаты ощущаются – растет спрос. Плюс быстрый рост онлайн-торговли через крупные маркетплейсы приводит к тому, что возрастает уровень конкуренции и [как следствие] демпинга. В 2020–2021 гг. глубина распродаж стала гораздо больше, и начинаться они стали намного раньше, в этом году со скидками все торгуют с начала октября. Это помогает продавать стоки, и у нас тоже сейчас практически весь ассортимент со скидкой продается. Но и ведет к снижению маржи в торговом бизнесе. Поэтому мы и развиваем активно дополнительные направления бизнеса и сервисную составляющую наших магазинов: чтобы компенсировать эти скидки дополнительными доходами.

– Вы говорили в прошлый кризис, что у россиян обувь практически на уровне износа. Что-то изменилось?

– Мы в прошлом году к этому же вернулись. Каждое кризисное явление в первую очередь ведет к снижению потребления в штуках. И надо понимать, что в 2020 г. обувь почти не изнашивалась, поскольку все сидели дома на карантине и удаленке.

«Онлайн-магазины становятся универсальными»

– В чем отличие вашей сегодняшней бизнес-модели от прежней?

– Технологии принципиально отличаются от того, как мы работали раньше. Мы сами разрабатывали коллекцию, производили все либо на своей фабрике, либо на фабриках в Китае. Был очень длинный цикл от разработки и до размещения товара на полках – теряется мобильность бизнеса, хотя у такого продукта высокая маржинальность. Теперь же мы применили технологию, по которой работают универсальные маркетплейсы, в онлайн- и офлайн-магазинах Westfalika – это очень большой и динамично меняющийся ассортимент, большой пул поставщиков, расширение товарных групп. И запустили в рознице сервис продаж с экрана, когда покупатель может в магазине заказать через наш сайт те товары, которых нет сейчас в рознице, с доставкой до этого магазина без предоплаты. Услуга оказалась очень востребованной, особенно у покупателей старшего возраста.

– Под какие еще тренды на рынке вы стремитесь адаптировать бизнес?

– Рынок переходит в сторону онлайна, а онлайн-магазины становятся универсальными. Wildberries начиналась как обувной онлайн-магазин, Ozon когда-то был онлайн-книжным, а сейчас там продается все, вплоть до продуктов. При развитии своего маркетплейса мы исходим из пожеланий потребителя: экономия времени плюс больший ассортимент за меньшие деньги. Новые требования, которые сейчас предъявляет к рынку онлайн-торговля, также распространяются в офлайн. Поэтому мы перевели магазины в категорию универсальных, но с сохранением доли фэшн-бизнеса, обуви, одежды в размере 50% – это собственные торговые марки компании (СТМ). Остальные группы постоянно ротируются.

– 7–8 октября в Москве прошла Ecomference Rupost Retail Week, и там на одной из сессий спорили: убивает интернет офлайн-магазины или нет.

– Однозначно убивает. LFL-трафик (по сопоставимым магазинам) у нас снизился в 2020 г. на 9,9%. Этот тренд еще до пандемии начали проходить другие рынки – например, крупные китайские ритейл-компании, с которыми мы общаемся, говорили уже в начале 2018 г., что трафик в офлайне критически падает, у них были магазины в крупных торговых центрах, куда за целый день вообще никто не заходил. В России торговая инфраструктура, особенно большие торговые центры, строилась под другие доходы населения, под больший уровень потребления, под досуг – погулять, заняться шопингом в качестве отдыха. Сейчас все это заменяет онлайн. Более молодая аудитория не хочет тратить время и ходить по магазинам. Им гораздо проще зайти в Instagram и TikTok и поискать там новые товары, тренды. Меняется торговля в целом, и значимость торговых центров тоже очень сильно будет снижаться.

– Как в связи с этим будут меняться офлайн-магазины?

– Раньше понятие customer experience относилось к офлайну: в магазинах делали интересные интерьеры, лабиринт из витрин, кофемашину в зале, чтобы клиент ходил по залу долго, – вся торговля была на это нацелена. Сейчас понятие customer experience перенеслось в онлайн – в Instagram и другие сети. А задача магазина – как можно быстрее обслужить, выдать товар, который был уже заранее выбран. Магазины переходят в категорию склада для выдачи товаров. Эта тенденция будет и дальше усиливаться.

– Как сама OR Group перестраивает офлайн-магазины с учетом новых привычек покупателей?

– Мы переформатировали магазины, очень здорово нарастили сервисную составляющую. Магазины, которые будут востребованы в будущем, станут строиться на интеграции с онлайном и предоставлять сервисы. Набор сервисов может быть разный – в зависимости от того, каким товаром торгует компания, какая аудитория, какой ценовой сегмент.

– А у вас?

– В нашем случае это финансовый сервис и партнерские ПВЗ – AliExpress, Ozon, Wildberries, «Сберлогистики», «Почты России», PickPoint, Boxberry – всего мы работаем уже с 19 компаниями, в первом полугодии доставили порядка 2 млн посылок. У нас 3600 пунктов выдачи заказов по всем партнерам. По рознице это порядка 600 магазинов по всей России. Важно, что у нас не брендированные ПВЗ одного оператора или одного маркетплейса, а интегрированные. Плюс здесь в том, что покупатель может в разных местах заказать товары и забрать свои посылки в одном месте.

– Клиенты, пришедшие забрать заказы из пунктов выдачи, потом заходят в магазин?

– ПВЗ размещены во всех магазинах, и есть конверсия в покупки порядка 3%. И от ПВЗ мы получаем абсолютно новую аудиторию – это покупатели, которые в наших магазинах раньше вообще не бывали: в 2020 г. они составили порядка 20% трафика, за первые девять месяцев 2021 г. – 16% от общего трафика магазинов. Они заходят за посылкой, видят какой-то новый товар и часто совершают спонтанные покупки. Это не только трафик, но еще дополнительный доход в виде платы за услугу, за выдачу посылок.

– Планируете дальше расширять сеть пунктов выдачи?

– Конечно. На сегодняшний день в таком формате мы единственная компания в России, которая интегрировала очень большое количество операторов. Проект может работать и за пределами розницы, как отдельное бизнес-направление, вплоть до франчайзинговых ПВЗ, – мы готовы делиться этой бизнес-технологией.

«Мы рассматриваем себя как компанию-интегратор»

– Насколько сложно конкурировать с крупными маркетплейсами, например с Wildberries и Ozon?

– Это уже крупнейшие игроки российского рынка, и мы не ставим перед собой цель их опередить. Речь идет скорее о кооперации – мы рассматриваем себя как компанию-интегратор. Во-первых, мы интегратор с точки зрения логистики последней мили – пунктов выдачи заказов. Мы даем фондирование на выкуп посылок, предоставляем хорошие локации под ПВЗ. В этом мы можем быть партнерами с маркетплейсами и поставщиками услуг, а не конкурентами. Также у нашего магазина Westfalika реализована интернет-витрина и на Wildberries, и на Ozon, и на AliExpress. А пытаться стать еще одним крупным маркетплейсом уже поздно: рынок насыщен. Больше шансов у нишевых игроков, и ниша Westfalika – это более старшая аудитория, женская аудитория. И мы подбираем товары соответственно.

– Что касается специфики именно обуви как товара в онлайне: ведь обувь важно не только посмотреть, но и примерить. Здесь не может не быть сложностей.

– Мы тоже сначала исходили из таких предпосылок, когда в 2017 г. стали расширять свою сеть, – что качественной технологии примерки обуви при покупке в интернете нет. Считали, что онлайн-торговля в обуви будет развиваться очень медленно, особенно если говорить о женской модельной обуви. Сейчас есть технические решения по примерке обуви с использованием камер смартфона, но они не дают большой точности, погрешность все равно больше 1 мм в объеме – а в обуви это означает сдвиг на один размер. Такие технологии онлайн-примерки – это больше маркетинг. Точность дают только стационарные 3D-сканеры, которые можно в магазине размещать, но смартфон здесь не помощник. Примерка была серьезным стоп-фактором, в силу которого продажи из обувных офлайн-магазинов не перетекали в онлайн. Но все очень сильно поменялось, когда крупные маркетплейсы изменили условия контрактования и перешли на полную реализацию. Плюс стали взимать с поставщиков плату за пересылку товара для клиента. Технологическая сложность с примеркой при покупке онлайн была решена организационно: покупатель может заказать несколько размеров одного товара для примерки и, если что-то не подошло, бесплатно отказаться хоть от всех. Все затраты ложатся на производителя или поставщика. Это сильно увеличило объемы онлайн-торговли обувью.

– А у поставщиков окупаются расходы на примерку?

– Не всегда. Зависит от маржинальности продукта: если это недорогой продукт, то бывает, что не окупаются. По разным площадкам у нас уровень отказов от 20 до 65%. Если уровень отказа больше 50%, то это уже, на мой взгляд, нерентабельно.

И, конечно, надо не забывать про то, что за последние несколько лет очень сильно изменилась мода. Каблучная обувь все хуже продается, больше востребован кэжуал-стиль – обувь на сплошной подошве, на платформе, а ее выбрать через интернет гораздо проще, чем женскую обувь на каблуке. Так что мода сейчас очень помогает развитию онлайн-торговли обувью. (Смеется.)

– Как изменилось отношение к искусственным материалам? Жив ли еще стереотип у людей постарше, для которых обувь может быть только из натуральной кожи?

– Этот стереотип останется навсегда, наверное. По органолептическим свойствам кожа лучше дышит и садится по ноге, что пока не до конца достигнуто в синтетических материалах. Но они очень совершенствуются, многие уже почти не уступают натуральной коже и широко применяются. Например, практически все кроссовки – или текстиль, или экокожа. Лояльность к искусственным материалам выше у молодежи и у покупателей среднего возраста, а более старшая аудитория предпочитает обувь из натуральной кожи. Но если сравнивать ситуацию сейчас или лет пять назад, то разница уже не столь критическая. В аксессуарах все гораздо проще, здесь покупатель более лоялен к искусственным материалам.

– Как эти тенденции влияют на другие сегменты фэшн-ритейла?

– Ярче всего они проявляются в одежном сегменте. Например, мы сейчас работаем с очень крупным производителем, компанией «Алеф», которая производит большие коллекции шуб из искусственного меха, и это пользуется высоким спросом. Натуральные меха уходят.

– А наполнители в куртках тоже больше синтетика или натуральный пух?

– Синтетические наполнители стали очень хорошего качества, тот же тинсулейт хорошую теплоизоляцию дает. Плюс они проще в обслуживании, их можно стирать не только в химчистке, но и дома. Поэтому синтетические наполнители сейчас даже более востребованы, чем пух.

«Мы пошли через M&A, потому что это очень ускоряет процесс»

– До пандемии большую часть выручки «Обувь России» получала от розничной торговли. А сейчас как изменилась эта пропорция?

– По итогам первого полугодия выручка торговой платформы Westfalika составляет 38% от общей выручки, при этом на онлайн-продажи приходится 24,5% выручки торговой платформы. Сильно выросла доля финансовых услуг: наша микрофинансовая компания генерирует уже 30% выручки (в 2020 г. – около 25%, согласно годовому отчету. – «Ведомости»). Спрос на финансовые услуги очень высокий, что отражает падение доходов потребителей. Очень многие наши покупатели обращаются за финансированием. Если брать рейтинг «Эксперт РА» за 2020 г., то наша микрокредитная компания «Арифметика» по прибыли входит в тройку микрокредитных компаний России. В 2010 г. мы это бизнес-направление рассматривали исключительно как кросс-продажи внутри сети, а на сегодняшний день это уже абсолютно самостоятельная бизнес-единица со своими продажами и менеджментом, которую мы дальше планируем развивать уже за пределами сети, особенно онлайн-займы.

– Когда «Арифметика» выйдет на биржу в Торонто?

– У нас идут переговоры с канадской публичной компанией Navigator Acquisition Corp., которая уже котируется на бирже Торонто (Toronto Stock Exchange). Специальная компания, наподобие SPAC в Америке (компания, созданная специально для слияния с другой частной компанией, которая желает выйти на биржу, минуя процедуру IPO. – «Ведомости»), в Канаде это называется CPC – компания объединенного капитала. У нас предполагается сделка M&A с уже действующей публичной компанией, что даст нам возможность поднимать акционерный капитал за рубежом с биржи Торонто. Сделка сейчас в активной фазе, мы уже достигли принципиальных договоренностей, идут юридические процедуры. Возможно, до конца этого года либо в начале следующего мы сможем пройти первый этап, провести слияние.

– А почему именно эта площадка? И почему именно через сделку по обратному поглощению, а не двойной листинг?

– Мы выбрали биржу Торонто, во-первых, потому, что это очень крупная площадка, по объемам среди мировых бирж входит в пятерку. Также это достаточно комфортная биржа для компаний средней капитализации, как у нас, и, кроме того, там уже присутствует много финтехкомпаний. Местным инвесторам этот бизнес понятен и интересен.

Относительно сделки. Мы пошли через M&A, потому что это очень сильно ускоряет процесс и имеет меньшую степень непредсказуемости в отличие от IPO, где многое зависит от конъюнктуры рынка, собрали или не собрали книгу и т. д., что может сделку отодвинуть либо отменить. При этом мы не планируем какое-то большое размытие. У нас на первой стадии M&A не такой большой free-float предполагается, есть возможность потом поднимать капитал в небольших пропорциях.

– Сколько вы планируете привлечь средств на начальных этапах и во что собираетесь их инвестировать?

– Первая фаза – это просто сама сделка, слияние с публичной компанией. Дальше уже будет идти речь о поднятии капитала. В целом планируем программу в размере $100 млн – это план на год. Скорее всего, будет несколько транзакций равными частями. Планируем инвестировать, естественно, в развитие бизнеса, расширение, увеличение как объемов по основному бизнесу «Арифметики», так и развитие дистанционных займов, это сейчас особенно востребовано.

– Вы разрабатываете собственные технологии распознавания лиц, или вы их покупаете, или отдаете на аутсорс?

– Мы в том числе покупаем готовые решения, но и есть большие свои наработки. Мы в 2018 г. запустили использование технологии блокчейн как раз для сохранения транзакций, кредитных историй. И эта технология помогает полностью исключить искажение записей в кредитных историях, исключить ошибки из-за человеческого фактора. Микрофинансовый рынок базируется на IT-инфраструктуре: и скоринг, и принятие кредитных решений – это всё автоматизированные процессы. У нас порядка 3 млн клиентов, с кем мы общались, и очень большое количество транзакций: сейчас в моменте где-то около 500 000 человек, которые пользуются фондированием от нашей компании.

– Какие возможности на рынке микрокредитования вы видите?

– В целом рынок микрофинансирования очень быстро растет. За последние пять лет прирост рынка МФО шел темпами около 28% каждый год. В случае успешной сделки рассматриваем возможности дальнейших сделок по слиянию: российский рынок МФО не консолидированный, на нем порядка 1200 компаний. Есть не очень большие компании с уникальными бизнес-технологиями. Как раз тут возможностей для слияний достаточно много.
«С точки зрения структуры наш бизнес не изменится»

– Каков ваш прогноз на ближайшее будущее – как будет развиваться компания?

– С точки зрения структуры наш бизнес не изменится, по-прежнему будут три составляющие: торговля (включая маркетплейс), онлайн-логистика и финсервис.

В торговле СТМ сохранятся, но в другой пропорции: сейчас это 50%, а дальше, возможно, будет 30% ассортимента. Будет дальнейшая трансформация Westfalika и универсального онлайн-магазина: здесь задача правильно выстроить работу с новыми товарными группами.

По направлению онлайн-логистики в этом году планируем доставить больше 4 млн посылок, это ощутимый объем. Будем этот бизнес выводить за пределы нашей сетки и развивать в том числе и по франшизе как самостоятельный продукт.

Мы также розница, из которой органически вырос финтех, – это уже большой самостоятельный бизнес, если говорить о горизонте в три года, то он, скорее всего, будет еще и развиваться в других странах, в странах СНГ. И у нас уже достаточно много опыта в этом бизнесе, чтобы работать в соседних странах.

– У компании есть еще крупные акционеры, кроме вас?

– У нас акционерная структура очень диверсифицированная, free-float составляет 50%, количество акционеров – более 26 000 человек.

– В чем преимущество быть экосистемой? Устойчивость максимальная, а еще что?

– Конечно, диверсификация бизнеса – большое преимущество. Если брать сегодняшний день, то 2020 год сильно ударил по доходам потребителей, произошло снижение спроса практически по всем товарным категориям. Но при этом вырос очень сильно спрос на финансовые услуги, и онлайн-логистика очень выросла. Пишут «Ведомости»

Выбор редактора:

• Как ритейлеры, в том числе детские, зарабатывают на гиперперсонализации общения с клиентами
• Андрей Осокин, директор по маркетингу сети «Детский мир»: Офлайн — это фановая история
• Наталья Рыжкова, гендиректор Gulliver: Проблемы и боли детского ретейлера
• Игорь Головко, «Дочки-Сыночки»: «Рефреш и перезонирование магазинов позволили нарастить товарооборот на 19%, а маржу – на 23%»
• Илья Будылин, финансовый директор Play Today: Онлайн-продажи в выручке компании занимают 70%
• Александр Никитин, «Парижская коммуна»: об изменениях продуктового портфеля и поиске баланса между офлайном и онлайном