Инна Кондратьева, Fix Price: «Ищем максимально низкие цены»

01-03-2022 09:06 | RDT-INFO.RU

Сеть Fix Price вышла на IPO и продолжает расширять географию офлайн-присутствия. В 2022 году запланировано открытие еще 750 магазинов. При этом самый дорогой товар в сети стоит 299 рублей. О том, как удается держать закупочные цены такими низкими и при этом постоянно вводить в ассортимент новые позиции, в рамках встречи «Диалоги о ритейле онлайн» рассказала директор по категорийному менеджменту сети Fix Price Инна Кондратьева.

Фото: Fix Price

– Вы работаете в этой сети очень много лет. Как за это время изменилась компания?

– Я работаю в компании с первого дня, с 2007 года. Конечно, за это время она изменилась очень сильно. Из маленького стартап-формата мы превратились в огромную федеральную сеть, вышли на IPO. Единственное, что осталось неизменным за эти годы – это уникальный ассортимент и низкие цены. И костяк топ-менеджмента компании с 2007 года тоже остался прежним, то есть мы все вместе работаем практически двадцать лет. Это, наверное, уникальное явление для российской розницы.

– Успешный выход Fix Price на IPO в прошлом году впечатлил весь рынок. Как вы готовились? Что пришлось менять в компании, чтобы соответствовать ожиданиям акционеров?

– Мы абсолютно ничего не меняли. Единственное, с топ-менеджментом пришлось проводить некие «репетиции» разговоров с инвесторами. Ведь когда говоришь о чем-то любимом и родном, то можно говорить часами, а там жесткий тайм-менеджмент. Это было единственной подготовкой. Мы вышли с тем, что есть: и ассортиментная, и ценовая стратегии остались прежними. И после выхода на IPO принципиально для нас ничего не изменилось. Мы как работали, так и работаем с ассортиментом. Разве что отчетов стало больше.

– Еще одна новость последних дней: годовая выручка Fix Price увеличилась более чем на 20%. По-вашему, какие факторы на это повлияли?

– Если быть совсем точным, то выручка увеличилась на 21,3%. Ожидаемый EBITDA у нас будет порядка 19%. И есть много факторов, которые на это влияют. Я отвечаю за ассортимент, потому могу прокомментировать влияние его высокой ротации.

В нашей сети ежегодно меняется более 60% матрицы. Минимальное количество замен – 40 SKU в неделю. Сейчас, например, в связи с гендерными праздниками и так называемым «входом в весну» у нас появляется 90 новых позиций еженедельно.

Мы постоянно подстраиваемся под тренды. А вообще задача категорийного менеджмента не только подстроиться, но и попытаться понять: что будет завтра? Что мы можем предложить нашим покупателям? Предвидеть будущее, предвосхищать спрос – мне кажется, это самое главное. И с этой задачей мы успешно справляемся уже практически пятнадцать лет.

– Сколько сейчас магазинов в сети и где они располагаются?

– Сейчас каждый день мы открываем несколько новых магазинов, поэтому цифра, которую я назову, к вечеру уже изменится. Скажем так: сейчас у нас 4904 магазина. Но мы уже готовимся к открытию пятитысячного. Что касается географии, то наши магазины также есть в Белоруссии, Казахстане, Узбекистане, Латвии, Кыргызстане. В этом году запланировано более 750 открытий как в России, так и за рубежом.

– Насколько рынок Белоруссии оправдал ваши ожидания?

– В принципе, оправдал. Если бы это было не так, то мы в этом году не открывали бы там магазины. Сейчас в Белоруссии более 200 торговых точек. Есть некоторые вопросы по вводу ассортимента, к которым мы не были готовы. По регламентам страны, торговая точка обязана в каждой категории завести определенный процент местных производителей. В продуктовой категории самый большой процент, например, отдается под местных поставщиков. И это постоянно мониторится. Однако сами производители не всегда могут быть готовы выполнять требования сети по качеству и логистике. Но мы с этим работаем. У нас в Белоруссии есть офис. И наши местные категорийные менеджеры занимаются контрактной работой, вводом этого ассортимента. Поэтому там продолжается развитие сети.

– За прошлый год вы уже открыли 737 магазинов. Приходилось ли вам изменять что-то, чтобы поддерживать такой высокий темп, так сказать, чтобы успевать?

– Нет. Нам абсолютно не приходилось ничего менять, успевать и догонять. Мы работаем в этом режиме уже пятнадцать лет. У нас высокая степень автоматизации и единая матрица товаров. То есть магазин в Москве – такой же, как в Киргизии или Белоруссии. В нашем формате невозможно управлять разрозненным ассортиментом.

Учитывая, что в день мы открываем по два магазина, товары должны поступать одновременно, хоть из Китая, хоть из России, хоть из любой другой страны. Потому у нас жесткие стандарты: стандартное количество товаров, которые лежат на стандартном количестве стеллажей. Работа выстроена очень четко.

И в нашем департаменте большой отдел технологов, которые занимаются настройкой и отладкой всех этих бизнес-процессов. Мы научились управлять этим, когда у нас был всего один магазин. И уже много лет мы не испытываем никаких проблем. Бизнес-процессы не меняются, увеличивается количество торговых точек и товара – вот и все.

– Как за эти годы поменялась аудитория Fix Price?

– Наш департамент маркетинга несколько раз в году исследует портрет покупателя. Конечно, он меняется. Сейчас наш основной покупатель – это женщина 40 лет из семьи, где доход на одного члена семьи порядка 30 тысяч рублей. Мы заметили, что в последнее время наши покупатели становятся моложе. Доходы на семью растут. Однако радикальных перемен нет.

– Сколько сейчас SKU в ассортименте сети?

– Порядка 2000 SKU, 60% которых ежегодно ротируется. В основном, конечно, это непродовольственные товары, бытовая химия и косметика.

– Fix Price изначально зарекомендовал себя как «магазин одной цены». Сейчас вы позиционируете себя как «магазин низких цен». Как меняется цена на товары, что вы делаете, чтобы удержать ее на заявленном уровне? И как реагируют покупатели на повышение?

– Мы были бы рады не менять цены. Но, думаю, все знают, что происходит на рынке в последнее время. Затраты на логистику только за прошлый год увеличились в пять раз. Если взять сырье, то стоимость гранул пластика выросла в 2,5 раза. Про инфляцию я даже не говорю. Наблюдался дефицит сырья, например, не было целлюлозы. Мы стараемся держать цены до последнего. Мониторим ситуацию, наши байеры регулярно выезжают в сети. Даже если затраты на логистику выросли в пять раз, мы цены, конечно, не настолько сильно изменили.

Что касается нашего ассортимента, то год назад мы добавили новые прайс-поинты: 249 рублей и 299 рублей. Но мы завели новые группы товаров под эти цены.

Вообще, высокие прайс-поинты мы вводим очень аккуратно. И обязательно проверяем аналоги в других сетях: наш ценник должен быть ниже минимум на 40%. Если этот разрыв меньше, то мы не ставим товар на полку.

Так что цены мы повышаем, однако дешевые товары у нас остались. Мы все еще продаем ручки за 3 рубля 20 копеек, тетради 12 листов за 3 рубля 60 копеек. Так что мы рады любому покупателю, у которого есть три рубля в кармане. Он может прийти в наш магазин и уйти не с пустой корзиной.

– Как часто у вас появляются новые ценовые категории?

– Категории 249 рублей и 299 рублей мы ввели год назад. В феврале 2021 года у нас было только 2 SKU, сейчас их порядка ста. Например, категория «одежда» у нас была всегда. Но там продавались чулочно-носочные изделия. Сейчас под категорию 299 рублей мы уже заказываем резиновые сапоги. Находим новые варианты, новые стоки. На прошлой неделе продавали осенние куртки по 299 рублей. Мы привыкли покупать все дешево. Наши менеджеры выросли из закупщиков, они умеют работать с ценой. Так что для нас три сотни рублей – это как три тысячи рублей для всех остальных. Это очень дорого. Сейчас под эту самую высокую категорию мы разрабатываем детские платья и ветровки. Или продаем мебель для дачи за те же деньги.

– А из сегмента в сегмент приходится товары переводить?

– Такое случается. Например, когда в прошлом году резко выросли затраты на логистику, то приходили позиции, плановая стоимость которых увеличилась втрое. Допустим, мы планировали продавать товар за 50 рублей, но уже на входе его себестоимость была 55 рублей и выше. Конечно, мы были вынуждены часть товаров переводить в следующий прайс-поинт. И у нас эти переходы заметнее, чем в других сетях: скажем, есть цена 77 рублей, а следующая в прошлом году была 99 рублей. И других вариантов между ними нет. Конечно, это бросается в глаза. Однако даже при переводе товара в более дорогой сегмент мы все равно оставались лидерами рынка. Цена остается самой низкой.

– На что вы ориентируетесь при поиске новых товаров? И как находите уникальные позиции?

– Мы ищем максимально низкие цены. Раньше мы работали так: прилетали в Китай, где наши основные агенты готовили для нас огромные шоу-румы. Они были обязаны в течение месяца отобрать для нас все отгруженные в Европу и Америку новинки. И мы за неделю успевали понять, какими трендами живет мир, ознакомиться с новыми дизайнами. К сожалению, сейчас возможности выезжать в Китай у нас нет. Потому теперь агенты еженедельно отправляют все новинки сюда. Еще один источник – это выставки. Знаменитая Canton Fair в Китае, выставки в Германии, во Франции. Конечно, какие-то находки могут не стать популярными у российского потребителя. Но знать, чем живет мир, нужно обязательно. И пробовать привозить это в Fix Price.

Что касается российских поставщиков, то все новинки от них завозятся на тест. Мы можем завести в матрицу все, что соответствует маржинальной прибыли. Тестовый период длится один-два месяца. Если товар не пользуется спросом, то мы от него отказываемся.

– А бывает ситуация, когда не угадываете с трендом? И что делаете в таком случае?

– Такое случилось всего один раз, в 2008 году. Мы тогда только пришли из продуктовой сети «Копейка», и у нас не было ни статистики продаж, ни знаний по товарам non-food. Заказали две позиции, одна из них была моей инициативой. Это были щипцы для ресниц, почему-то они тогда показались мне очень красивыми и безумно полезными. А нашему генеральному тогда же почему-то понравились гномики из гальваники. В общем, мы продавали все это почти три года.

Теперь такое не повторяется. Во-первых, у нас накопилась огромная статистика продаж. И, во-вторых, если мы сомневаемся, то заказываем товар на тест. В случае с российскими поставщиками все можно выяснить быстро. Если речь идет о Китае, то привозим по одной коробке на магазин, чтобы понять спрос.

– Кто сейчас ваши основные поставщики? Насколько ценна для вас работа с локальными поставщиками и насколько ценны отечественные производители?

– Для нас ценны все поставщики. У нас, как я уже говорила, высокая ротация и довольно тяжелый формат. Мы привязаны к цене на полке. Потому мы рады любым поставщикам. С 2015 года мы увеличили количество российских поставщиков. До 2015 года доля Китая составляла 50%, сейчас – 28%. Изготовление товаров из пластика мы полностью перевели на российские производства. Стекольную категорию также заказываем в России. Есть некоторые категории товаров, которых пока, к сожалению, в нашей стране мы найти не можем. Это игрушки, интересная керамика и товары для декора. И, конечно, электротовары мы заказываем в Китае. Так что мы открыты для любых поставщиков. На нашем сайте есть специальный раздел, там можно зарегистрироваться. На просмотр оферты по регламенту мы отводим три дня. После этого даем ответ, подходит товар или нет. До нас легко достучаться, мы открыты.

– «Сбермаркет» в отчете о заказах за 2021 год назвал Fix Price в числе тех, у кого россияне чаще всего делали заказы. Однако самый популярный товар, который клали в корзину, – это по-прежнему бананы. У вас есть банановые чипсы, йогурты, бананы в шоколаде, но бананов нет. Длинная прелюдия, а вопрос такой: бананы у вас будут продаваться?

– Не будут. Мы пробуем все, и мы пробовали продавать бананы. Это было около шести лет назад. Мы тогда продавали фрукты поштучно. Пытались найти калиброванные овощи и фрукты, раз уж мы сеть с фиксированными ценами. Но проект провалился. Мы все-таки не продуктовый магазин, каждый должен заниматься своим делом. Для работы с продуктами нужно перестраивать склады, перестраивать всю работу компании. Так что фреш мы для себя закрыли.

Что касается продуктов в целом, то с 2007 года, конечно, наш ассортимент менялся. Но по количеству SKU продуктовая категория осталась на том же уровне. Просто она, на мой взгляд, стала более интересной и сейчас соответствует ожиданиям нашей целевой аудитории. В период пандемии, например, мы добавили БАДы, мед, травяные чаи. Также у нас появились товары без сахара, раз спрос на ЗОЖ растет. Компания «Сады Придонья» тестировала на наших магазинах линейку коктейлей Nemoloko, и этот товар остался на наших полках. Доля продуктов питания за прошлый год увеличилась на 2%, и думаю, что будет расти дальше. Это значит, что мы все делаем правильно.

– Однако холодильники у вас все же появились?

– Мы завели холодильники, в которых стоят йогурты и продукция Nemoloko. Но эти товары могут стоять и на теплой полке. Просто психологически покупателям приятно все это брать из холодильника. Летом мы ставим туда соки или воду, чтобы у людей был выбор: взять теплый или прохладный напиток. Еще мы пробовали продавать колбасу и сырную нарезку. Все-таки сейчас все сети столкнулись с проблемой потери трафика, и мы предпринимали разные попытки его поднять. В том числе добавляя такие товары. Сейчас матрицу колбасы мы сократили наполовину, оставили только самые ходовые позиции, которые тоже лежат в холодильнике. Еще есть проект с мороженым: наши поставщики привозят мороженое прямо в магазины, минуя склад, потому что на наших РЦ холодильного оборудования нет. Но покупатели мороженое ждали, так что мы не могли их разочаровать и нашли способ реализации этого продукта.

– А если говорить про СТМ, то сколько сейчас собственных брендов в портфеле компании? Какая доля продаж приходится на собственную марку?

– Сейчас в сети есть порядка 60 брендов, СТМ занимает около трети оборота сети. В основном в продажах доминирует категория непродовольственных товаров. На втором месте бытовая химия, косметика и гигиена. Импортные СТМ мы также сами разрабатываем и привозим. Основной принцип как у всех: нужно, чтобы цена была наиболее привлекательной, но и чтобы качество товара не страдало. Постоянно балансировать этими двумя условиями – непростая задача.

За прошедшие годы мы пробовали СТМ во всех категориях. Это были и порошки, и мыло. Но, к сожалению, мы не достигали плановых продаж. Для каждой категории товаров у нас есть свои планы по обороту, мы считаем, сколько штук в день продается в каждом магазине. Поэтому даже если наш любимый СТМ не достигает этих показателей, он просто беспощадно выводится из матрицы. То, что осталось сейчас, – это золотая середина. Это товары, которые действительно продаются и составляют конкуренцию брендам.

Есть марки, которые покупатели даже не ассоциируют с СТМ. Например, канцтовары Hupper Duper. Люди думают, что это полноценный обычный бренд. Потому что каждая наша марка трепетно разрабатывается, у нас огромные брендбуки, широкое тестирование. На производство некоторых товаров мы тратим до года. Постоянно следим за рынком и предлагаем идеи. Например, когда мой старший сын пошел в школу, я нигде не могла купить наклейки, чтобы подписать детскую одежду. А когда, наконец, нашла, то выяснилось, что они стоят каких-то бешеных денег. И мы разработали такие наклейки. Потом делали специальные карандаши, чтобы ребенку было удобно держать его в руке. Так что идеи есть повсюду.

– Кстати, сейчас многие сети считают СТМ неплохим способом отстроиться от конкурентов. А как вы оцениваете конкурентную среду на рынке в данный момент и кого считаете основным конкурентом?

– Прямых конкурентов, как мне кажется, у нас нет. Многие говорили, что сеть «Заодно», которая стала потом Home Market, наш конкурент. С ними у нас были пересечения по товарам, однако эта сеть обанкротилась в январе. Конечно, есть какие-то пересечения по ассортименту и с «Магнитом», и с «Пятерочкой». Но мы все равно максимально стараемся сепарироваться по товарам. Вводить, например, в бытовой химии другие отдушки, другой литраж. Поэтому сейчас, на сегодня, у нас нет конкурентов. Что будет завтра или через год, я затрудняюсь сказать.

– Когда мы говорим о ситуации на рынке с представителями региональных сетей, то многие считают первейшими конкурентами вашу сеть и «Светофор». Часто говорят, что входная цена от поставщиков у них порой выше, чем у вас на полке. Как вы можете прокомментировать и соседство с этой сетью, и ситуацию в регионах в целом?

– У нас очень много магазинов, где мы находимся дверь в дверь со «Светофором». Конечно, когда мы открываемся с ними по соседству, то первое что мы делаем, – анализируем трафик и средний чек. Смотрим, падает он или нет. И, знаете, он только прирастает. То есть мы как-то очень хорошо вместе существуем. Я очень уважительно отношусь и к «Светофору», и к любой розничной сети. Потому что представляю, какой огромный труд стоит за этим в наших тяжелых условиях. И от появления любой новой розничной сети в конечном счете всегда выигрывает покупатель.

Что касается закупочных цен, то у нас те же механизмы, как и у других федеральных сетей. Мы находимся в тех же условиях. Быть может, иногда они даже чуть хуже, потому что все-таки у нас магазинов меньше, чем у X5 или «Магнита». Мы стараемся создавать максимально много товара для себя. И максимально стараемся все завозить сами. Я не знаю ни одной розничной сети в России, кто занимался бы так плотно прямым импортом без посредников, как мы.

– Еще одна тема, которую не можем не затронуть, – это онлайн. Как себя чувствует этот канал у вас, насколько высока на него ставка?

– Конечно, он у нас есть. Но он не настолько развит, потому что все-таки еще существует стоимость доставки. И при среднем чеке в 300 рублей платить за доставку не очень рационально. Но канал сбыта растет. Мы работаем с компанией «Сбермаркет», на которую приходится большая часть доставок. Также у нас есть очень успешный Click&Collect: покупатель может собрать корзину и забрать заказ в магазине. Этот канал у нас есть, но сейчас у нас нет на него больших ставок. Вообще, если посмотреть на аналогичные сети, такие как «99 Cents Only Stores» в Америке, то интернет-торговля там составляет от 1 до 2%. Я думаю, что особенность формата подразумевает такие низкие показатели. Но в любом случае, мы развиваем этот канал и будем продолжать над ним работать. Сам покупатель должен взвешивать стоимость корзины и доставки.

– Вопрос о планах на будущее. Что можете сказать в отношении развития ассортимента и сети в целом?

– Планы сети, как я уже говорила, – это открытие еще 750 магазинов. Мы продолжим расширять присутствие в республиках и других странах. Также мы планируем открытие двух новых РЦ в Самаре и Московской области.

Что касается ассортимента, то никаких радикальных перемен не планируется. Так как два высоких прайс-поинта мы ввели только в прошлом году, то сейчас будем развивать эти ценовые ниши, там предстоит еще долгая работа.

В продуктах мы планируем работать с темой ЗОЖ. Также планируем менять упаковку, вводить картон вместо пластика.

И мы очень ждем, когда заживем полноценной нормальной жизнью: когда выставки будут не онлайн, когда мы сможем полететь в Китай и в другие страны. Онлайн – это хорошо, но хочется, конечно, живого общения и реального посещения фабрик.

– И финальный вопрос: как сохранять интерес к работе в одном коллективе так долго?

– У меня будет такой банальный ответ: просто надо любить свою работу. И мне, и другим менеджерам постоянно приходят предложения сменить компанию. Но если бегать из одной сети в другую, то не выиграет никто. Наш коллектив топ-менеджмента работает вместе уже 20 лет. Мы по одному взгляду понимаем, кто что имеет в виду. Мы все вместе пришли сюда, мы росли вместе. Я безумно люблю свою работу! Без любви невозможно ездить по 20 часов по китайским фабрикам и искать товары. И я не знаю другой розничной сети, где, например, генеральный директор раздавал бы листовки у метро. А мы в 2007 году раздавали, потому что у нас не было промоутеров. Наши дети помогали раскладывать товары, когда в наших магазинах были большие очереди. А сейчас эти дети у нас уже на летней практике. Так что это больше чем работа. Это семья.