Как сеть Familia пережила пандемию?

Генеральный директор сети Familia Светлана Можаева рассказала о том, каким стал 2020 год для компании, какую стратегию сеть выбрала в период пандемии, насколько изменились потребности покупателей за короткое время, а также о том, какие товары стали лидерами продаж.

― Каким был 2020 год для вашей компании? Как вели себя продажи в течение года?

― Год был, конечно, экстремальным. И в то же время очень полезным с точки зрения приобретения совершенно нового опыта и стимула для развития. Первый квартал мы росли фантастически ― у нас был стабильно высокий трафик, хороший прирост выручки. Например, в феврале она увеличилась более чем на 40% по сравнению с сопоставимым периодом предыдущего года. Затем, с полным закрытием торговых центров в конце марта, мы также закрыли магазины.

Мы сразу решили для себя, что, несмотря на наличие в ассортименте товаров, дающих нам право продолжить торговлю, в пик пандемии мы не будем рисковать здоровьем покупателей и сотрудников, и заморозили всю нашу розницу. В среднем магазины не работали 75 дней: в Москве и многих других городах с конца марта до начала июня, в Санкт–Петербурге и ряде других территорий возобновили работу только в конце июля.

При этом наши байеры продолжали работу в активном режиме: мы продолжали поиск актуального товара, который, по нашим оценкам, был бы востребован после локдауна, договаривались о более мягких условиях контрактов. В результате к моменту открытия первых торговых центров мы уже понимали, где можем оперативно закупить тот товар, который порадует нашего покупателя. И наш распределительный центр начал наполняться актуальным ассортиментом ― с той скоростью, которой требовало возобновление работы магазинов. Все это очень оперативно распределялось по открывающимся торговым локациям. Плюс мы еще установили дополнительный офф-прайс на зимний и весенний ассортимент, который оставался в торговых залах на момент закрытия магазинов.

В итоге покупатель, соскучившийся по шопингу и к тому же стремящийся реализовать спрос, отложенный с предыдущего года, буквально сметал все. В регионах, где действовали ограничения по количеству покупателей в торговом зале, в первые дни после открытия выстраивались огромные очереди из желающих попасть в магазин. В этот период мы работали на огромных скоростях и еще более just-in-time. Это позволило нам в июне и июле достичь прироста выручки like-for-like в 30% по сравнению с сопоставимыми месяцами 2019 года.

Осенне–зимний сезон был более спокойным с точки зрения спроса ― покупатель несколько насытился шопингом, но, тем не менее, выручка была сопоставима с прошлогодней. В конце первого ― начале второго квартала нынешнего года покупатель снова оживился: надеемся, со стабилизацией эпидемиологической ситуации спрос сбалансируется.

Я думаю, благодаря гибкости нашей модели бизнеса нам несколько легче, чем традиционной рознице. Мы не делаем заказы за полгода, не ограничены географической принадлежностью производителя, не связаны требованиями капсульности коллекций. В моменте мы закупаем то, что востребовано у нашего покупателя здесь и сейчас. Причем покупаем там, где этот товар есть в наличии по стоимости, которая позволит выставить его по максимально выгодной для покупателя цене.

Поэтому даже в ситуации жестких ограничений мы смогли справиться с товарным планированием: перестроить логистику в условиях закрытых границ, организовать поставки в открывающиеся в оперативном режиме торговые центры, оптимизировать ассортимент под быстро меняющиеся потребности покупателей. Более того, мы улучшили все процессы, связанные с товарными остатками: оптимизировали методологию работы с поставщиками и распределения товара, как следствие ― ускорили оборачиваемость, повысили так называемый фрешнесс, то есть долю свежего ассортимента в зале. В итоге ― увеличили свою привлекательность для покупателя.

Кроме того, после локдауна мы возобновили процесс открытия новых магазинов, приостановленный в апреле ― мае. С июня по декабрь мы открыли 22 новых магазина, в том числе пришли на территории и в торговые центры, о которых не задумывались до пандемии: изменение ситуации на рынке аренды предоставило новые возможности для роста. За первый квартал 2021 года мы приросли еще 23 магазинами, полностью вернувшись к допандемийным темпам открытия новых локаций и даже опережая их.

Основным вызовом минувшего года для нас стала необходимость быстро перестроить процессы управления изменениями. С открытием торговых центров после локдауна наши ключевые усилия сосредоточились на обеспечении безопасности здоровья покупателей и сотрудников и быстрой реакции на изменения регуляторных требований. Ведь регламенты менялись непрерывно и дифференцированно ― на каждой территории действовали свои требования, изменялись они так же в зависимости от эпидемиологической ситуации в конкретном регионе и даже городе. Учитывая, что наши магазины работают в более чем ста городах страны, нам было необходимо быстро наладить систему получения сигналов об изменениях и формирования оперативного отклика на них. Нашей основной задачей стало увеличение скорости реагирования на такие изменения в каждой конкретной точке.

Поэтому для нас важным итогом 2020 года стало внедрение в компании новой системы управления изменениями, включающей наглядные метрики эффективности. Это, безусловно, поддерживает нас и в нынешнем году ― в условиях стагнации fashion-сегмента, распространения системы обязательной маркировки на целый ряд ключевых для нас товарных групп, изменения ландшафта рынка аренды.

Позитивным итогом года стало понимание того, что мы гораздо устойчивее, а наш потенциал ―мощнее, чем мы предполагали. Мы получили вектор для дальнейшей оптимизации ключевых операционных процессов на ближайшие годы, а в связи с изменением экономической ситуации ―новые возможности для серьезной экспансии.

― Насколько сильно пандемия скорректировала цели развития на ближайшее будущее и на долгосрочную перспективу?

― Посткризисный период ― традиционно наше время. Это время потребительской экономии, глобальной рационализации. Покупатель становится еще более ориентированным на получение выгоды, а именно ее предоставление и есть основа нашего формата. Кроме того, ситуация с глобальным локдауном открывает более широкий доступ как к рынку товарных остатков в целом, так к импортному товару в частности. В этом ― обширные возможности для расширения ассортимента, предложения еще большего спектра качественных товаров известных брендов. Но пользоваться открывшимися возможностями мы будем крайне аккуратно.

Пандемия научила нас меньше рисковать: мы ориентированы на закупку самого лучшего товара по самой выгодной цене ― именно для того, чтобы предложить покупателю тот ассортимент, который будет гарантированно востребован и, соответственно, быстро реализуется. Мы четко понимаем, что необходимо воздержаться от повышения розничной цены ― покупатель к этому не готов. Соответственно, мы стали более скрупулезно оценивать предложения, вдумчиво подходить к каждой сделке. Именно в этой парадигме будем развиваться дальше.

― Получалось ли договориться об отмене арендных платежей или скидках на время карантина? Все ли временно закрытые торговые точки удалось восстановить?

― Постпандемийный уход из торговых центров небольших несетевых ретейлеров открыл новые арендные возможности, дал доступ к качественным площадям в популярных ТЦ. В период локдауна и в первые месяцы после него у нас была возможность оценить как свой потенциал расширения, так и подход арендодателей к сотрудничеству. Период был непростой для всех, в том числе для девелоперов, и мы оценили готовность большинства из них к диалогу. С арендодателями мы старались перейти на модель «процент от товарооборота», потому что нам она кажется справедливой. Если у нас есть выручка ― значит, есть арендные платежи, мы простаиваем ― аренда тоже. Подавляющее большинство арендодателей пошло навстречу, нам удавалось договориться о приемлемых условиях сотрудничества. Но было несколько псевдопартнеров, которые говорили, что локдаун ― это только наши проблемы. Мы, конечно, сделали выводы на будущее.

Но в целом за период локдауна мы не потеряли ни одного магазина. Более того ― со времени его окончания приросли более чем 50 новыми локациями. По итогам нынешнего года мы запланировали открыть порядка 60 новых магазинов ― рекордное количество за все время существования сети. Но здесь мы также не готовы рисковать ― будем открываться в тех локациях, куда мы гарантированно сможем привести покупателя, и с теми партнерами, в которых уверены. Соответственно, к оценке площадей также будем подходить крайне взвешенно.

― Какие факторы оказывали наиболее неблагоприятное воздействие на бизнес: ослабление российской валюты, закрытие торговых центров, снижение туристических потоков? Определились ли новые драйверы продаж?

― Под воздействием внешних факторов изменились и потребности покупателя. Если на протяжении последних нескольких лет у нас устойчиво росли категории casual и denim, то сейчас безусловные лидеры продаж ― товары для дома, детские игрушки, товары для занятий спортом, нижнее белье. Ослабление российской валюты на нас никак не сказывается, поскольку мы ценообразуемся от уровня розничных цен регулярных ретейлеров, а себестоимость хеджируем. Снижение туристических потоков на нас не повлияло ― напротив, ограничение заграничных путешествий благоприятно сказалось на наших продажах в южных регионах страны.

― Вы не планируете сотрудничать с маркетплейсами?

― Наша бизнес-модель не предполагает развития онлайн-канала продаж. Мы торгуем брендовым товаром по специальным ценам, вследствие чего не можем «вывесить» его в онлайне и тем самым подорвать доверие наших поставщиков, вступая с ними в конкуренцию по целому ряду позиций из нашего ассортимента. Товар с такой выгодой (офф-прайсом) можно найти исключительно в наших розничных магазинах среди тысяч разных брендов и почти трех сотен товарных групп. Я не утверждаю, что у нас никогда не будет интернет-магазина, но это точно будет какой-то отличный от текущего ассортимент и вряд ли материальная доля бизнеса.

― На каких направлениях деятельности сфокусируетесь в 2021 году? Планируете ли расширять географию продаж и ассортимент?

― На текущий год мы запланировали серьезный количественный и качественный рост: будем расширяться как на существующих территориях ― например, с начала года у нас уже плюс шесть магазинов в московском регионе, плюс четыре в Казани, еще два в Самаре, ― так и на новых. Мы постоянно корректируем ассортиментную политику, двигаясь вслед за потребностями покупателей, чутко и оперативно реагируя на их запрос. Так, например, на данный момент, мы видим потрясающий рост категории товаров для дома и активно развиваем это направление. Пишет «РБК Исследования»

Выбор редактора:

• Оборот Familia достиг 18,8 млрд рублей: товары для детей вошли в топ самых востребованных товаров
• Игорь Большаков, операционный директор Button Blue, о спросе на детскую одежду до и после локдауна
• Новые сценарии fashion-рынка, в том числе детского
• «Антилопа»: «Удаленка» вошла в нашу жизнь, но мы консервативны»