Почему сеть магазинов для беременных «Буду мамой» прекратила свое существование

Почему сеть специализированных магазинов для беременных с миллиардным оборотом и более чем 100 точками прекратила свое существование, откровенно рассказал MarketMedia Роман Ротблат, совладелец сети магазинов «Буду Мамой».

Про решение закрыть бизнес

Торговая сеть товаров для беременных и кормящих женщин «Буду Мамой» развивалась с 2006 года. Можно сказать, что мы формировали рынок товаров maternity в России. После принятия решения закрыть бизнес, на лето 2022-го у нас остался работать последний магазин. Связано это далеко не с событиями 24 февраля, а скорее с последствиями всего произошедшего с российской экономикой и демографией, начиная с 2014 года. В России любят проводить параллели с 1913 годом, эпохой расцвета Российской империи и впечатляющих показателей в экономике. Также и у нас!

В 2014-2015 годах компания могла похвастаться рекордной замиллиардной выручкой, хорошей маржой, впечатляющим количеством магазинов (больше 100 торговых точек и 10 франчайзи) и перспективами опта и онлайн-направлений.

Но с 2016 года пошло перманентное движение вниз. Рождаемость в России довольно ощутимо снижалась, курс доллара вырос, а кошельки россиян похудели настолько, что стало ясно — маржинальность нашего бизнеса дальше будет двигаться по нисходящей. И в дополнение к общерыночным проблемам fashion сегмента добавлялись еще и наши узкопрофильные, а именно снижение количества наших потенциальных покупательниц — беременных в стране стало гораздо меньше. И к 2021 году «беременный» рынок России рухнул на 50%.

С 2019 года мы начали потихоньку сворачивать бизнес во избежание перспектив полного коллапса. Вопрос был лишь в том, прекратить работу здесь и сейчас или уходить с рынка плавно, бизнес корректно, без банкротства и судебных тяжб с поставщиками и арендодателями. Второй вариант, конечно, обходится дороже, но понятие совести, долга и, наконец, репутации в жизни никто не отменял. В начале 2020 года, когда началась пандемия, мы уже приступили к планомерному сокращению розничной сети. На тот момент количество магазинов сократилось со 100 до 60. В период локдауна компании было просто неоткуда брать деньги на оплату труда такого количества продавцов, оплату аренды помещений в торговых центрах. Но, самое главное, стало понятно, что завтра может быть еще хуже, и это наглядно продемонстрировали нам 2021-22 годы.

Изначально в своей бизнес программе мы делали ставку на офлайн-розницу, поэтому пандемия критично ударила по нашему бизнесу. Коронавирус, локдауны, ограничения на посещение мест массового скопления людей для нашей категории покупателей и QR-коды показали нам, что есть вещи и похуже тех, что мы успели пережить после 2016 года. И еще раз убедили, что мы приняли верное решение в тех обстоятельствах, в которых оказались. После того как в 2020 году всех закрыли на локдаун, покупатели начали массово переходить на онлайн–шоппинг. Количество людей, посещающих наши магазины, снизилось в 2021 году на 50-60%, в сравнении с 2016 годом.

К моменту начала СВО у нас уже работало лишь пять магазинов. События 24 февраля лишь утвердили нас в том, что оказывается, есть лебеди еще черней тех, что к нам «прилетали» до этого. Мы меняли логистику, решали проблемы не поступающего товара, справлялись с ростом курса валют. Это был финал и апофеоз всего. 2022 год показал нам, что в 2020 году мы, хоть и вынужденно, но все сделали правильно. Не стоит тащить чемодан без ручки и вливать бесконечное количество денег в бизнес с очевидно непредсказуемым результатом. После начала пандемии горизонт планирования сократился с года-полутора до максимум 2-3 месяцев, а на сегодняшний день так и вовсе все в густом тумане.

У нас еще полгода будет работать последний магазин, который распродает остатки. Часть из них продается также на Wildberries. Но планируем потихоньку сворачивать свою деятельность на маркетплейсе. Ведь там как в любом бизнесе — вход рубль, выход 10. Иногда кажется, что с налоговой разговаривать проще, чем с теми, кто на известных маркетплейсах работает в отделе поддержки поставщиков. Диалог минимальный и практически всегда односторонней направленности.

Про ошибки в бизнесе

Свой интернет-магазин у нас появился еще в 2012 году. Параллельно мы работали с другими онлайн-площадками. Сейчас, задним умом, нам понятно, что нужно было потихоньку смещать акценты с офлайн-канала на онлайн-продажи. А мы по старинке вкладывались в розничные магазины, переезжали в более качественные локации, сокращали площади.

Исторически считали, что беременные покупательницы хотят приходить в розницу, чтобы увидеть товар лицом, а продавцы, соответственно, к ним должны отнестись с большИм пиитетом. А именно создать обстановку комфорта, окружить заботой ее и ребенка, с которым она зачастую приходит, бегать по торговому залу в поисках нужного размера и модели, оперативно доставляя все это в примерочную. Но оказалось, что современные беременные немного другие, и они чудесным образом умудряются попадать в размер, делая покупки онлайн.

А когда Wildberries стал открывать пункты выдачи товаров с качественными примерочными, онлайн-шоппинг стал и вовсе практически беспроигрышным вариантом.

Необходимо было в свое время больше денег вкладывать в интернет-торговлю: увеличивать товарные запасы на маркетплейсах, раскручивать и продвигать собственный интернет-магазин и т.д. И вместо открытия очередного магазина потратить больше денег на рестайлинг и продвижение собственного сайта. Как итог: упустили время, не просчитали перспективу, не услышали посыла рынка.

Но я убежден, что не должно быть резкого крена как в онлайн, так и в офлайн направление. Все должно работать пропорционально: своя розница (50% продаж), свой интернет-магазины и маркетплейсы (остальные 50%). Свой интернет-магазин хоть и не приносит больших денег, но нужен для подстраховки. Ни в коем случае нельзя делать перегибы в одну из сторон, потому что в таком случае будут страдать остальные каналы продаж. Случился ковид — пострадала розница. Произошла хакерская атака на маркетплейс или случилась неприятность с его складом — страдает партнерский канал онлайн-продаж.

В историю с несколькими большими флагманскими магазинами-шоурумами вместо разветвленной федеральной сети магазинов мы не верили. В свое время пытались воплотить эту тему в небольших городах, но поняли, что покупатель к такому пока не готов.

Еще одна ошибка — ставка на давно работающий и верный идеалам бизнеса менеджерский персонал.

На определенном этапе развития компании нужно понимать, что тебя должны окружать умные, а не только верные.

Собственники бизнеса, вышедшие из 90-х, обрастают надежными и проверенными людьми, с которыми им спокойно и комфортно. Мы не понимали, как можно расстаться с человеком, который работал на компанию 15 лет и стал чуть ли не членом семьи. Но для бизнеса это плохой расклад.

Жизнь идет, взгляды на бизнес процессы меняются, и руководителю, который уже не имеет возможности контролировать все и везде уже нужны сотрудники, которые высказывают свою точку зрения и отстаивают ее, а не просто верно смотрят в глаза и качественно исполняют установки начальства. Нужно на определенном этапе не бояться расставаться с людьми.

Мы боялись менять команду, было удобно работать по принципу «руководитель сказал — подчиненный сделал». А прав ли руководитель, в курсе ли он того в каком направлении надо развиваться здесь и сейчас — еще большой вопрос. Да, новым менеджерам нужно было побольше платить, лояльность компании для них не в приоритете, но это свежий взгляд и видение современных процессов, которых нам очень не хватало.

Про бесперспективность специализированной розницы для беременных

На сегодня есть ощущение, что рынок товаров для беременных заметно «зачистился». Mothercare несколько лет назад отказалась от беременного направления. «Детский мир» попробовал и не стал фокусироваться на этом ассортименте. Мы в основном делили поляну с H&M и небольшими местечковыми сеточками. В офлайне на сегодня практически не осталось специализированных продавцов федерального масштаба.

Несмотря на это, у нас больше нет желания реанимировать этот бизнес. Обороты уже никогда не будут прежними. Где сейчас брать качественные ткани, заказывать товар? Все надо начинать чуть ли не с нуля. Нужны длинные деньги на предоплату. К тому же важен масштаб — открыв 5-10 магазинов, ты ничего заработать не сможешь. А если масштабировать бизнес до федерального размаха, нужен иной уровень вложений, времени и сил.

Бенефициаром всего происходящего на рынке fashion сейчас вполне может стать Melon Fashion Group. Для них наступают воистину времена расцвета.

Не знаю, будут ли они когда-нибудь запускать линейку товаров для беременных. Но мне очень интересно посмотреть и оценить, чем они будут заполнять 2500 м2 заявленных для одного из брендов площадей в торговых центрах.

Помимо снижения рождаемости, на наш бизнес в том числе повлияли и новые веяния моды — одежда свободного кроя. Беременным по сути теперь нужно покупать только специальные джинсы, брюки и бюстгалтеры для кормления. Вопрос с остальной одеждой при желании и возможности решается покупкой oversize моделей, благо у всех fashion операторов они есть. И это при том, что и до этого далеко не каждая беременная хоть раз приобретала специализированную одежду.

Когда мы озвучивали свою выручку с магазина площадью 100м2, коллеги удивлялись и спрашивали «как вы на этом можете зарабатывать»? Сегмент товаров для беременных существенно отличается от обычного fast fashion-ретейла. К нам приходит, условно, 20 покупателей в день, а не 200, как в другие магазины одежды. У масс маркета иные отношения с банками, торговыми центрами, поставщиками, а затраты у нас сопоставимые. Да, средняя цена изделия и сумма чека повыше, но это «компенсируется» затратами на натуральные ткани, отшив небольшими партиями, сложностями конструкции и тд.

Есть мнение, что в ретейле важна специализация, подкрепленная профессиональной экспертизой продавца-консультанта. Да, это рабочая схема, но есть нюансы. Если говорить о maternity, то мы работаем на одной поляне с H&M, Zara и Melon Fashion Group. Но джинсы (это у нас исторически, как товар-маркер) приблизительно одного и того же качества у них стоили 2 000 рублей, а у нас 3000-3500 рублей. Соответственно, наша задача обслужить покупателя так, чтобы у него не возникало желания идти в масс-маркет. Но в условиях кризиса низкая цена для покупателя оказывается куда важнее, чем профессиональная консультация продавца, который сможет все подсказать и показать.

Тиражировать розницу для беременных очень сложно. Высокие требования к продавцам, к товару. В 2013-2014 году мы обсуждали возможность продажи доли компании. Но наш сегмент хоть и маржинальный, но слабо масштабируемый, поэтому не очень подходит для продажи портфельным инвесторам. А сейчас, кроме раскрученного бренда, и предложить нечего. Если добавить в ассортимент товары для детей и развиваться по примеру Mothercare, можно попробовать. Но это другой рынок. За рубежом формат магазинов для беременных тоже малоуспешен. 50% точек закрывается после первого года работы. Да и тех кто задерживается, бизнесом не доволен. Потому что, опять таки, везде есть H&M, LC Waikiki и другие сети масс-маркет с линейкой товаров для беременных.

На мой взгляд, специализированная розница для беременных ни при каких условиях не может быть эффективным крупным бизнесом. Несколько магазинов локализованных в одном регионе — да, возможно. Но и только. Или корнеры в универмагах одежды. Для бизнеса серьезного уровня должны быть высокие обороты, магазин должен торговать товаром, произведенным из качественных материалов (беременная девушка не будет носить синтетику). Еще и по адекватным ценам. А хлопок на бирже дорожает. Издержки растут безумными темпами. Не забываем об инфляции. И в наше время стоимость изделий и их маржинальность абсолютно точно их никогда не «догонят».

Про сотрудничество с маркетплейсами

Wildberries очень любит проводить эксперименты по живому как на поставщиках, так и на покупателях. Наверное, они делают это из благих побуждений, активности отдела маркетинга и финансового блока, а не просто отталкиваются от своих хотелок. Но далеко не всегда такие эксперименты позитивно отражаются на селлерах.

Чуть ли не каждую неделю появляются добровольно-принудительные акции для поставщиков, из-за которых товар зачастую должен продаваться ниже себестоимости.

Если не согласишься — получишь «поражение» в правах. А потом покупатели маркетплейсов приходят к нам в магазины и удивляются, почему в рознице вещь стоит, условно, 100 рублей, а на Wildberries при всех скидках около 80. Дальше больше — беременные примеряют вещи в магазине, записывают артикул и идут делать заказ на маркетплейсе. В итоге мы получаем проданный пусть и через другой канал товар с меньшей ценой и наценкой, а также недовольных продавцов, которые станцевали перед покупателем лезгинку, все рассказали про товар, при этом в кассу магазина ничего не упало и никаких премий сотрудники не заработали.

Так как Wildberries сейчас на рынке fashion маркетлейсов номер один, а остальные площадки отстали от них на несколько кругов, альтернатив у селлеров не остается. OZON еще ох как далеко до Wildberries в сегменте одежды, а Lamoda как будто много и не надо — они выбрали для себя определенный пул поставщиков и с ними работают. Если делать ставку на Wildberries, быть в топе продаж, постоянно подпитывать ассортимент, и продавать те товары, после покупки которых клиенты маркетплейса оставляли много отзывов, заработать можно. В пирамидном бизнесе тоже, кто-то остается в плюсе. Но большинство-то теряют.

С Wildberries боятся судиться, потому что считают, что это может привести к прекращению отношений с площадкой. В большинстве случаев ошибки маркетплейса — это никакой не злой умысел. Да, у компании с миллиардными оборотами и огромным количеством складов могут теряться по дороге товары, случаться ошибки в логистике и приемке товаров, происходить неожиданные списания. И для них это копейки.

Но для небольшого бизнеса эти ошибки могут означать большие потери и серьезные неприятности — просто кто-то в состоянии списать это на убытки, а у кого-то может бизнес дать крен. Почитаешь чат селлеров и диву даешься, у людей все рушится — отправили десять коробок товара, пришло пять. А где еще пять — непонятно. И они, скорее всего, никогда не найдутся. А когда треть товара у продавцов одежды или обуви не приезжает на склад или приезжает не вовремя — это катастрофа. Ведь время у селлеров поджимает, каждая сезонная коллекция активно продается в среднем 1,5 месяца, а далее уже идут распродажи.

О новом бизнесе

Выходя из «реального» направления бизнеса, мы не уходим из него навсегда. У нас остался опытный, продуктивный IT-департамент. Головная компания в этом году отметила тридцатилетие («Корпорация «БИНКО» – Ред.). У нас накоплен колоссальный опыт работы на базе программам 1С как с точки зрения пользователя, так и разработчика. Сейчас становимся франчайзи 1С. Будем заниматься всем, что можем делать в этом направлении, акцентируя свое внимание на внедрении ERP систем. Хотим помогать компаниям отходить от иностранного ПО и переходить на отечественное. А мы умеем это делать не хуже, чем торговать товарами для беременных. Направление востребованное и не требует предфинансирования — только мозги и оплата труда сотрудников.

Теперь нам не придется вкладывать длинные деньги в покупку тканей, вносить предоплату пошивщикам, переживать за срыв сроков пошива и доставки и вливать деньги в бизнес, который с каждым годом работает все хуже и хуже. Мы ни в коем случае не считаем, что это легкий и свободный рынок. Нет, конечно. Он очень сложный и конкурентный. Но мы верим в свою команду.

Про будущее рынка ретейла

Многие в ретейле считают, что рынок сейчас практически пустой — заходи и бери свое. Но не стоит забывать, что опять растет ковид заболеваемость и наверняка впереди нас ждут новые ограничения. А нашу целевую аудиторию, беременных и кормящих, даже и ограничивать не надо. Достаточно сказать в женской консультации, что им стоит избегать мест скопления людей, и они сами не будут посещать торговые центры. И никаких QR-кодов не нужно. А для нас это сродни катастрофе. Да, можно отправить в магазин за покупками мужа или маму, но они могут по видеосвязи купить либо подушку для беременных, либо другие товары, подлежащие обмену. Но о нормальном качественном шоппинге в таком режиме речи не идет. И снова включается режим не бизнеса, а выживания.

Мне кажется, сейчас розничным бизнесом занимаются только две категории предпринимателей. Либо те, кто просто вынужден им заниматься — годами вкладывал в это дело деньги, и возможности его свернуть или продать нет. Поэтому и приходится дальше развивать, чтобы остановка не превратилась в падение.

Либо не перевелись еще на Руси идеалисты-авантюристы, которые послушали красивые речи про то, что H&M и Zara ушли, рынок опустел, а значит нужно воспользоваться ситуацией и брать покупателя тепленьким.

Любопытно посмотреть на то, как это будет работать. Открытие магазинов обходится в 1,5-2 раза дороже, чем два года назад. Необходимо инвестировать в подготовку коллекций, которые компания будет продавать только через 1- 1,5 года. Это игра в долгую с очень непредсказуемым результатом.

Когда расширяется компания, прочно стоящая на ногах — это одна история (Melon Fashion Group, Gloria Jeans, «Твое»). А когда собственник сети из 10-15 магазинов по 100 м2 сейчас замахивается на помещения в 500 м2 — это выглядит сродни авантюре. Потому что магазины площадью 100м2 — это небольшая матрица, ограниченное количество артикулов и товарных единиц, качественная развеска, персональное общение с каждым покупателем, полная клиентоориентированность и т.д. А магазин в 500 м2 сразу превращается в масс-маркет: продавец становится мерчендайзером, ценовая категория снижается, вложения в товарные запасы увеличиваются. Помимо этого, в таком формате необходимо качественно работать с большими товарными запасами (гибко подходить к вопросу распродаж, избавления от товарных излишков и неликвидов).

Так что это совершенно два разных бизнеса! Вот 500 и 1000 м2 — это приблизительно одно и тоже, а между концепцией в 100 и 500 — пропасть. Плюс приходится соревноваться с тяжеловесами розничного бизнеса, которые как раз активно работают именно в этой категории, что ой как непросто.

Но не забываем, что жизнь продолжается. Женщины менее одетыми ходить не будут. Надо искать свои ниши и верить в то, что за черной полосой когда-нибудь покажется белая. Сообщает «MarketMedia»

Выбор редактора:

• Ольга Надточиева, соосновательница производителя детской одежды «Андерсен»: «В каждой категории товаров мы планируем рост на 20–30%»
• Анастасия Шишкина, Ad Astra Lab: «Не найдя на рынке подходящей одежды для подростков, я решила закрыть этот пробел»