Евгений Бутман: «Мы создали магазины, где продажа с квадратного метра была больше, чем у самых лучших крупных розничных магазинов других детских сетей»

В гостях у ПрактикаDays – проекта Бориса Преображенского – побывал Евгений Бутман, основатель группы компаний ECS, дистрибутор Apple в России сети магазинов Restore, группы компаний ideas4retail: Hamleys, Imaginarium, автор бизнес-бестселлера «Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России».

   Фото: Forbes

– Многие читали вашу книгу и следили за вашими успехами. Расскажите, чем вы занимаетесь сейчас.

– Я три года назад полностью вышел из всех бизнесов, которыми занимался. Я выучился по программе Британского института директоров и с весны 2018 года работаю в качестве независимого директора в совете директоров. Я продаю свой опыт, свои знания, свои умения, ведь занимался бизнесом практически 30 лет и неплохо знаю, как это работает. Для этого и создал Future Corp, которая создает такие советы директоров.

Работаю только со средним частным бизнесом. Я работаю с компаниями как независимый директор, консультирую частным образом предпринимателей в качестве советника, преподаю и выступаю. Не так давно освоил новый вид некоммерческой деятельности: во время болезни коронавирусом завел Telegram-канал. После выздоровления я вернулся к прежней деятельности, также написал и прочитал большой курс в РАНХИГС о предпринимательстве.

– Вы говорили, что уже года три не следите за ритейлом. Почему, ведь для многих вы по-прежнему его своеобразное олицетворение?

– Может, в силу того, что я долго работаю, я уже не готов к непрерывным преодолениям кризисов в том режиме, который требуется. Кроме того, я вижу, определенный кризис бизнес-модели традиционного ритейла. Сейчас время для развития больших компаний и для старта нового ритейла, но для наиболее распространенного среднего классического ритейла - очень тяжелое время.

– Какими были ваши цели и ваш подход к бизнесу? Вы когда-нибудь думали о том, что уйдете в преподавание? Это был осознанный выбор или просто жизнь подвела вас к этому формату?

– Один профессор посоветовал мне представить: допустим, я вернулся на 15-20-30 лет назад и с высоты своего опыта разговариваю с собой тогдашним. От чего бы я сам себя предостерег, какими бы идеями поделился?

Я долго думал об этом, но понял, что подобного разговора с самим собой у меня бы не вышло. Два разных человека, не понимающих друг друга. Разные мотивации, разные цели. Тем не менее, могу сказать: Я работал потому, что был сильно увлечен. Людей, которые все делают исключительно ради денег, все-таки меньшинство. При этом есть какие-то результаты, которые получаются осознанно, а есть те, что случайно.

Например, Re:Store «родился» случайно. Apple в начале века поменяла модель с В2В на B2C, став компанией, которая адресуется к миллиардам простых пользователей. Передо мной, развивавшим бизнес Apple на территории бывшего СССР, корпорация поставила задачу: за три года вырасти в десять раз. Я должен был представить бизнес-план, стратегию такого роста. Так, в мою жизнь вошло слово «масштабируемость». Важно было понять, насколько мы к этому готовы.

Вообще, каждый предприниматель должен задавать себе этот вопрос: как можно вырасти за три года в десять раз. Это очень сложная задача во всех смыслах. Среди прочего, мне пришлось пойти в новые сегменты и пробовать новые форматы и каналы сбыта. Я до этого никогда не занимался ритейлом: был классическим b2b дистрибутором. Открыли первый магазин и это настолько вышло удачно и захватило всю команду, что мы стали детально разбираться, как это всё устроено. Наш первый поначалу был без названия, просто Apple-центр, крошечные 79 квадратных метров, но мы получили колоссальную выручку — 15 млн долларов в первый полный год! Мы решили двигаться дальше, через полгода появился второй магазин и вскоре еще четыре. Так мы стали расти потихоньку.

В это же время Apple потребовала, чтобы у каждого партнера был самостоятельный бренд, и я придумал имя Re:Store и с коллегами - имидж бренда. Под этим брендом компания быстро росла, а бренд набирал силу. Через 3 года мы разработали концепцию ритейл-группы, при которой розница — это не одна сеть, а портфель активов. И тогда же решили выходить в другие страны и строить ритейл в Европе.

Тогда же мы разработали концепцию VAD - (Value-Added Distributor), предложив известным производителям набор сервисов при работе с розницей и потребителями: строительство монобрендовой розницы, построение сети бренд-зон внутри больших сетей, а также систему управления персоналом, товаром, мерчендайзингом, ритейл-маркетингом. Это была очень мощная концепция.

Было это в кризис 2008-2009 г.г, но мы создали систему, при которой компания росла с колоссальной скоростью. Мы включили контракты с семью компаниями и стали за год дистрибуторами номер один. Была выстроена розничная группа в четыре бренда, сейчас их уже порядка десяти. Это последовательная поступательная история, где стратегия была совсем простой: интенсификация существующего бизнеса, расширение продуктового портфеля и расширение географии. Вот и весь наш секрет. Мы добавили онлайн, довели и раскрутили модель до такого состояния, что на эту платформу можно было ставить и ставить новые грузы.

Что касается Hamleys, там была другая идея. Но надо понимать, что и re:Store, и дистрибуция были частью большой многопрофильной группы компаний ECS — это и проектный бизнес, и сервисы, а не только дистрибуция, и ритейл. Я же с какого-то момента был захвачен именно ритейлом, хотел только им и заниматься. Мне нравилось в ритейле все, что связано с эмоциями. В этой концепции, среди прочего, мы придумали и построили фирменную розничную сеть LEGO - сами придумали каждый элемент магазина. В дальнейшем компания LEGO использовала наш опыт и формат по всему миру.

До LEGO я был человеком из мира информационных технологий, но тут столкнулся с вселенной детства: это и другие покупатели, и другой продукт совсем, всё иное, кроме самих принципов ритейла. Мне нравилась подлинность эмоций внутри этого бизнеса. В дальнейшем, работая с разными концепциями и брендами, я методологически доработал концепцию эмоционального ритейла, позволяющую создавать устойчивую лояльность и, соответственно, генерить устойчивый вторичный трафик. Когда мы запустили Imaginarium, про наши первые четыре магазина через месяц знала уже вся Москва.

И с Hamleys ситуация была очень похожая. Мы создали магазины, где продажа с квадратного метра была больше, чем у самых лучших крупных розничных магазинов других детских сетей. Затем было создание уникальной концепции магазина игрушек в Центральном Детском Магазине (ЦДМ) на Лубянке, который стал крупнейшим магазином игрушек в мире: соединение разных концепций, выход за привычные форматы ритейла. Бизнес-идея заключалась в том, чтобы соотнести ритейл-пространство и тематический парк. И чтобы это огромное пространство было соединено простой интуитивно понятной навигацией. Резюмируя сказанное: во всех моих бизнесах меня каждый раз двигали идеи и увлечения.

– Не жалеете ли вы, что вы продали re:Store?

– И да, и нет. Нет, потому что это был определенный этап, на тот момент мне надо было выйти из токсичного партнерства — и я вышел. У меня есть свое понимание отношений и партнерства. А жалею я потому, что, если бы остался — компания, возможно, имела бы иное качество сейчас. При этом нельзя не отметить силу и бизнес-модели, и управленческой конструкции, и команды модели и концепции: по прошествии 10 лет без особой перестройки всё работает и сейчас. Многие компании сейчас похожи на музей былой славы, где консервируются идеи после смерти или ухода основателя. Re:Store, хотя и тоже музей, зафиксировавший идеи и концепции 15-летней давности, всё же живая, бодрая и отлично развивающаяся компания.

– Какой бы совет вы дали самому себе 20 лет назад?

– Я бы не дал ни одного совета по поводу конкретных шагов. В каждом возрасте преобладают свои личностные качества и механизмы работы. Количество адреналина и тестостерона с годами падает, а объём опыта и знаний нарастает. В основе поступков и решений меньше неистовства и энергетики, но больше расчётливости, хладнокровия. Общие советы довольно банальны: сохранять способность слушать и слышать, не быть рабом эмоций, формировать команду единомышленников и опираться на опыт, в том числе и неудачный.

Деформация личности начинается там, где появляется уверенность: «я всегда прав, мои решения самые верные, я умнее всех». Подобные тезисы, неумение критически оценивать свою деятельность, себя — зачастую короткий путь к краху.

– Вы много консультируете других. Есть какие-то универсальные советы, которые подойдут всем предпринимателям?

– Все люди и компании разные. Но, конечно, есть общие понятия и принципы, которые важны и сейчас, и в любое другое время. Предприниматели должны понимать, что невозможно знать и уметь всё. Проблематику компании не нужно рассматривать в плоскости бесспорной правоты и безошибочности решений собственника.

Важно другое - обладает ли команда и собственник совокупно необходимым набором компетенций, и, если нет, как правильно и технологично достроить этот пазл компетенций? Какова система принятия решений в компании, сколько в ней опыта, аналитичности, рассудительности, насколько она построена на правилах, а не на спонтанности и субъективности? Насколько бизнес-модель современна и устойчива к колебаниям внешней конъюнктуры? Насколько она масштабируема? Имеется ли стратегия, каково представление компании о будущем? Насколько хорошо управляется компания, какова сила продукта и бренда? Как построено финансовое управление и насколько эффективны бизнес-процессы и инструменты? И, наконец, какова корпоративная культура, среда компании, препятствует или способствует развитию, трансформации?

Деформация личности начинается там, где появляется уверенность: «я всегда прав, мои решения самые верные, я умнее всех». Подобные тезисы, неумение критически оценивать свою деятельность, себя — зачастую короткий путь к краху.

Чрезвычайно важно и хорошо планировать будущее, и трезво смотреть на настоящее, и использовать полезное из прошлого. Еще одна важная тема - непрерывность образования. Обретя определенный опыт и знания, большинство предпринимателей не считают необходимым получать дополнительную квалификацию и навыки в бизнесе, хотя практически всем им необходимо время от времени садиться за парту и всерьез учиться финансам, стратегии, управлению, маркетингу и т.д.

В ритейле важен профессионализм и умение трезво оценить команду, а также соблюдать баланс между личной жизнью и работой, потому большинство иссушают себя многолетним построением бизнеса.

– Вы говорите о компетенциях внутри команды. Перетряска штата может убить текущую модель и обрушить бизнес. Есть гарантии, что после таких пертурбаций компания станет эффективнее?

– Если вы исходите из того, что ваш бизнес — это музей, где каждый сотрудник словно ветхий экспонат на своей полке, тогда все разрушится от малейших перестановок этих древностей. Если же воспринимать бизнес как живой механизм, то изменения — это естественный процесс любой нормальной компании. Кризис — лучшее время, чтобы критически посмотреть на свои бизнес-модели, бизнес-процессы, оценить их эффективность.

– Что делать компании, где есть неэффективные сотрудники? Уволить всех и нанять новых, ждать результата, или проблема в голове руководства, которое допустило эту неэффективность?

– В вашем вопросе чувствуется какая-то вина: «руководство допустило». Так не должно быть, прошлое — прошлое. Надо честно оценить ситуацию и принимать решение, что делать дальше. А для этого необходимо быть максимально трезвым и прагматичным, прокладывать тот путь, по которому компания сможет бодро двигаться в посткризисный период.

Сейчас хватает возможностей, чтобы усилить команду. Нужно избавляться от балласта, который не помогает идти в будущее, работать с каналами сбыта, омниканальностью — потому что это лидирующая модель. Вопрос не в увольнениях, а в эффективности команды. Можно добиться заметного прогресса без увольнений - добивайтесь. Но не превращайте компанию в собес для престарелых ветеранов и заслуженных героев.

– В этом же и есть свобода предпринимательства. Твой бизнес — твое, по сути, дело, как с ним обращаться.

– Бизнесмены считают, что компания — их собственность, это не так. В отношении своей компании у предпринимателя есть определенное количество прав, но еще эти права есть у других: государство, которое получает налоги с ее деятельности, клиентов и поставщиков, перед которыми у компании есть обязательства.

Попробуйте ликвидировать вроде как полностью «свою» компанию, сразу со всеми и встретитесь. Собственно, стихийные предприниматели 90х постепенно, как класс, исчезают, на смену приходят, как я их называю, ответственные собственники.

– Как вы думаете, что станет с интернет-магазинами? Маркетплейсы их вытесняют из современной реальности, смогут ли они дать отпор?

– Существует два подхода к бизнесу: продуктовый и сбытовой. В первом случае у вас есть ценность, продукт, во втором случае главным являются налаженные каналы сбыта.

Если используется вторая модель, то шансов немного, старые каналы сбыта исчезают, трансформируются. И вообще, сбыт - это не ценность, а инструмент. Ценность - это продукт, и, если он хороший, востребованный, тогда вы сможете транслировать это преимущество через разные каналы: и B2B, и B2B2C, и B2C. В том числе использовать маркетплейсы как канал.

Небольшие магазины обречены, у них имеются значительные фиксированные издержки. И до возникновения эффекта масштаба эти издержки будут препятствовать развитию. Но маркетплейсы не панацея - это те же торговые центры, которые берут комиссию за размещение на площадке, как офлайновые ТЦ берут деньги за размещение на их территории. Вытесняет их крупный ритейл, сервисы доставки, интернет-магазины, онлайн-агрегаторы. И маркетплейсы, конечно.

– Для среднего бизнеса сейчас не лучшее время, по вашим словам. В чем его проблема?

– Если совсем просто: у среднего бизнеса расходы, как у больших компаний, а доходы — как у маленьких. Поэтому необходимо перепрыгнуть пропасть от среднего к большому. Это можно сделать либо за счет инвестиций, либо укрупниться путем слияний и поглощений. Так всегда было. Сейчас ситуация ещё усугубилась тем, что крупные компании имеют возможность использовать инструменты, недоступные среднему бизнесу. Поэтому для среднего бизнеса крайне важно двигаться в будущее быстрее, чем крупные. Будущее – это новые потребители, продукты, сервисы, технологии. Новые знания. К сожалению, средний бизнес консервативен по природе.

– В мае 2020 года вы пророчили катастрофу, которая коснется непродуктового ритейла. Почему этого не случилось?

– С чего вы взяли, что это не произошло? Вы катастрофу исчисляете в каких масштабах: когда случится полный крах? Одежный и обувной, а это половина непродуктового ритейла, официально упал на 15-20%, повторюсь: это лишь официальная статистика.

У среднего бизнеса расходы, как у больших компаний, а доходы — как у маленьких. Поэтому необходимо перепрыгнуть пропасть от среднего к большому. Это можно сделать либо за счет инвестиций, либо укрупниться путем слияний и поглощений.

Снижается рождаемость — как следствие, детский ритейл тоже здорово упал. Ювелирный — на спаде. Посмотрите на ТЦ - они пустеют. Старые уходят, новые не приходят, неоткуда. Да, что-то растет, но это следствие краткосрочных тенденций - люди сидят дома, болеют, растут связанные с этим бизнесы.

Опять-таки, растет онлайн-составляющая, уверен, если очистить от нее даже растущие сегменты, реальность будет еще печальнее. Закон по одностороннему выходу из соглашений с торговыми центрами, который все ждали летом 2020 года, был попросту выхолощен: розничные сети вместо объединения в своих интересах занимались мышиной возней и своими мелкими делами. Как следствие — закон не был принят в нужном виде. Катастрофа произошла. Другое дело, что она случилась не внезапно, а вполне была прогнозируема. Сейчас все тренды направлены против среднего ритейла.

– Есть категории, в которых нет упадка, напротив: DIY, например…

– DIY не отражает ритейл и его состояние, а лишь потребительское поведение на данный этап времени. Это большая разница.

– Продажа франшизы — тоже путь развития?

– Это снова про ценность вашего продуктового предложения. Франчайзинг — это хорошая модель, прямой денежный поток. В России большой потенциал ее развития. Однако эта модель не доработана. Мало кто смотрит на продажу франшизы в другие страны, при этом для нас совершенно обыденна франшиза из других стран, но сами как-то комплексуем.

– Расскажите о своем предпринимательском курсе.

– Я написал и прочитал на английском 36-часовой курс. Концепция построена на триаде «Предприниматель - Идеи – Компания»: есть предприниматель как личность, есть набор его идей и есть компания как инструмент реализации идей и личности предпринимателя. Компания складывается из ключевых простых компонентов: продукт, сбыт, люди, деньги и эффективность бизнес-процессов.

Рассказываю о вещах, которые я знаю и прошел сам. Об управлении, о трансформации бизнеса, о становлении и развитии, в том числе собственном как предпринимателя. О принятии решений. О работе с рисками. Об опыте компаний, с которыми работал. Сам я с 1991 года 20 лет работал с Apple, которые произвели несколько революций и в маркетинге, и в продукте, и в ритейле, и в сервисах. Любой предприниматель может извлекать из этого уроки. Важно быть готовым к этому.

– У кого учились вы?

– Я отношусь к тому поколению, которому посчастливилось попасть в самую гущу процессов становления бизнеса в России. Я в далёком 1990 году пришел работать в частную компанию, в которой вырос с ассистента продавца до коммерческого директора, а с 1995 года занимаюсь самостоятельными бизнес-проектами.

Мне помогло и моё воспитание, и математическое образование - я привык все анализировать и раскладывать по полочкам. Мне помогали и моя энергетика, и мой бурный темперамент, и мой неуёмный интерес ко всему новому, и способность доводить дела до конца. Всю жизнь совершенствовал свои коммуникационные навыки: нужно уметь объяснять, вовлекать и зажигать людей.

Большим плюсом также было то, что я учился у очень крупных компаний. Но в жизни не обошлось и без ошибок: в молодости я плохо слушал и слышал, считал себя самым умным — все те предпринимательские ошибки, которые я перечислял в начале интервью. Можно сказать, что я учился у жизни, и жизнь давала мне уроки, в том числе болезненные. Передает «New Retail»

Выбор редактора:

• Оператор детских магазинов Hamleys выиграл суд у банка «Траст»
• Станислав Лохнев, CEO компании myToys.ru: «Сойти с дистанции. Почему закрываются успешные проекты»
• Тихон Смыков, Inventive: «Тезис «на детях не экономят» в России неприменим»
• Как сеть Familia пережила пандемию?