«Мы 30 лет ничего не производили»: глава «Союзмультфильма» о том, почему российская анимация отстает от мировой, и что с этим делать

В 2016 году «Союзмультфильм» ютился в пристройке к храму и производил главным образом долги. В 2020-м в его портфеле несколько новых сериалов и авторских фильмов, на студию вернулись мэтры и пришли молодые профессионалы. Генеральный директор «Союзмультфильма» Юлиана Слащева рассказала Forbes Woman, почему она уверена, что сможет догнать Disney и DreamWorks и как собирается это сделать.

Юлиана Слащева пришла в «Союзмультфильм» в 2017 году, оставив пост генерального директора «СТС Медиа». На тот момент студия уже более 30 лет работала «в стол», долги перед государством, сотрудниками и правообладателями составляли 30 млн рублей. Новый директор пересобрала команду, нашла инвесторов и запустила несколько новых проектов. В 2019 году Юлиана Слащева возглавила Киностудию имени Горького — в производство запущено два игровых фильма, а документальные уже получили несколько фестивальных наград.

— Я хотела бы поговорить с вами о том, что происходит с российской мультипликацией сегодня. Вы вступили в должность, когда студия была в очень тяжелом состоянии. Почему так произошло? Что предшествовало тому, что главный институт мультипликации в России оказался в таком положении?

— Для того, чтобы ответить на этот вопрос, нужно немного заглянуть в прошлое и посмотреть, наоборот, на самую кульминацию развития «Союзмультфильма» и советской анимации. Пик пришелся на 1950–80-е годы, и это был период, когда «Союзмультфильм» развивался по одной траектории с компанией Disney. Disney была тогда американской компанией с большим проникновением на англоязычном рынке, а «Союзмультфильм» был советской студией с большим проникновением на русскоязычном рынке. То есть это были не только страны бывшего Советского союза, но и все те страны, в которых изучали русский язык. Существовал даже обмен опытом между Disney и «Союзмультфильмом». Они производили примерно одинаковое количество проектов, у них работало примерно одинаковое количество режиссеров. Постепенно у «Союзмультфильма» по сравнению с Disney начало происходить некоторое замедление, связанное с особенностями советского периода.

Самые большие проблемы у «Союзмультфильма» начались с началом перестройки, которая выбросила студию в рыночную экономику. Студия оказалась к ней не готова, потому что все предыдущие годы своего существования финансировалась государством, фактически работала на госзаказ, и у нее была понятная плановая экономика. Disney же к 1990 году уже разросся в глобальную компанию, продолжал расти и захватил весь мир своими персонажами и историями, а «Союзмультфильм» затормозил, потому что с рыночной экономикой справиться не смог.

Последними заметными проектами были «Сказка о царе Салтане» прекрасного режиссера Ивана Иванова-Вано, выпущенная в прокат в 1985 году, и последний эпизод мультфильма про Попугая Кешу, вышедший тогда же. Получается, что с 1985-го по 2017 год, когда вышли первые серии нового «Простоквашино», ничего именно зрительского «Союзмультфильм» не производил. Авторские короткометражки, многие из которых были очень талантливыми и получили призы на фестивалях, до зрителя не доходили. Между легендарной анимацией, вошедшей в золотую коллекцию «Союзмультфильма», и тем, что происходит сейчас, тридцатилетний провал.

Понятно, что сейчас мы подвергаемся огромный критике со стороны «старейшин», которые тогда, в 85-м, делали свои проекты. Им кажется, что все, что мы делаем, неправильно, слишком коммерческое. Они считают, что к анимации нужно относиться как к искусству, потому что привыкли, что их полностью финансирует государство. Сегодня это не так. Сегодня «Союзмультфильм» должен конкурировать в абсолютно рыночных условиях.

— Вы помните свои ощущения, когда пришли на студию впервые?

— Очень хорошо помню. Я приехала на «Союзмультфильм» еще возглавляя «СТС Медиа» — у нас в холдинге тогда была идея запустить детский канал, и я решила, что мы можем сделать что-то вместе с «Союзмультфильмом». Я обратилась к тогдашнему министру культуры Владимиру Ростиславовичу Мединскому и попросила меня познакомить с руководством студии. Тогда я и попала туда впервые.

Это было старое здание на Долгоруковской улице, которое представляло собой пристройку к храму. Ни одного капитального ремонта за более чем 50 лет. Конечно, на меня это произвело удручающее впечатление. Я не понимала, где все те люди, которые рисуют мультфильмы. Оказалось, их мало, и они всю работу делают дома. А на студии работает только администрация — бухгалтеры, экономисты, юристы, техники.

На тот момент студия почти ничего не производила. Был небольшой набор авторских короткометражек, которые в основном складывались в стол, и зритель их не видел. Студия была фактически банкротом. Из года в год она тратила больше, чем зарабатывала, залезая в деньги следующего года, и 2016 год закончила с убытком в 30 млн рублей — взять их было просто неоткуда.

— Что вы делали, как их нашли?

— Сначала нашли способы договориться с коммерческими структурами, которые были согласны поддержать студию, и заключили несколько контрактов, по которым пришла предоплата. Таким образом, мы смогли закрыть долги перед государством и почти двухмесячные задолженности по зарплатам.

А дальше, когда мы выдохнули, думая, что все проблемы решены, выяснилось, что у нас еще 10 млн долгов перед авторами, которым последние три года не выплачивались авторские вознаграждения. Здесь нам помощь пришли две организации. Первая — Российское авторское общество (РАО): выяснилось, что предыдущее руководство студии не выстроило с ним работу, «Союзмультфильм» не получал отчислений и, соответственно, не передавал их авторам. От РАО мы получили часть денег. Вторая — фонд Никиты Михалкова: недостающую сумму он предоставил нам в качестве благотворительного взноса.

Но вообще ситуация была критическая: практически все права были переданы на сторону, было огромное количество неурегулированных вопросов с авторами. Отголоски этого слышны до сих пор, но это именно отголоски, потому что 98% вопросов мы урегулировали. Мы вернули студии почти все права [на ее работы] и управляем ими — упакованными, структурированными, правильно каталогизированными. То есть понимаем, чтó у студии есть и как она это может использовать.

Закрыв долги, мы начали постепенно выкарабкиваться, и первым большим проектом стало новое «Простоквашино» — большой проект с компанией «Данон», которая профинансировала создание новых серий. Дальше появились «Оранжевая корова», «Зебра в клеточку», прекрасный пластилиновый мультфильм «Пластилинки». Появились новые короткометражные проекты, например, кукольный мультфильм «Два трамвая» режиссера Светланы Андриановой, который получил огромное количество призов. Когда мы пришли, он уже был в процессе производства. У нас в музее есть его декорации, и я рада, что именно он у нас олицетворяет авторскую короткометражную анимацию. Он прекрасен.

— Почему к 2017 году, когда вас пригласил на эту должность бывший министр культуры Владимир Мединский, назрела необходимость все-таки реанимировать этот институт? Какую перед вами ставили тогда задачу?

— Необходимость реанимировать институт возникла давно, но я думаю, что пригласили меня потому, что там уже было «или пан, или пропал». «Союзмультфильм» умирал. Он был банкротом уже по итогам 2016 года, потому что когда мы пришли в феврале 2017-го, то обнаружили убыток в 30 млн рублей. Студия была должна государству, у нее были долги по зарплатам. Она должна была авторам больше, чем за три года.

Надо сказать, что Владимир Ростиславович Мединский меня в этом смысле взял на «слабо». Я как раз уже ушла из СТС, у меня был некий свободный период, и он мне сказал: «Возьмись за это как за проект. Я не говорю тебе «навсегда», этот проект — это же вызов». Конечно, так и оно было. Денег нет, сплошные долги, студия разваливается. Новое здание не достроено — потолки не закрыты, в лифтовых шахтах стоит вода, коммуникации лежат прямо на лестницах. Старое здание нужно покинуть, потому что это пристройка к храму, и по закону о реституции его нужно вернуть православной Церкви.
Поэтому, конечно, взяться за это дело было очень большим вызовом. Наверное, я сразу поняла, что это никакой не «проект на шесть месяцев». В феврале будет уже четыре года, [как я за него взялась], и только сейчас я могу сказать, что мы вырулили: мы сделали так, что «Союзмультфильм» будет не просто жить — он будет греметь. Он будет известен.

— В прошлом интервью моим коллегам Юлии Чайкиной и Николаю Ускову вы звучали очень бодро, вы говорили: «Кто, если не я?». Как за эти годы менялось ваше самоощущение?

— Первый год был самым тяжелым. У меня весь год было ощущение, что я бьюсь головой о стену. Я почему-то считаю, что там проход, а его там нет, но я все равно усиленно долблюсь.

Дело в том, что я еще никогда не работала в государственных структурах, особенно в федеральных государственных унитарных предприятиях, которые оказались совершенно особенной формой существования компании. Я пришла из корпоративного бизнеса, я понимаю, как там устроены процессы, и для меня это был дауншифтинг с точки зрения того, что надо было получать новые компетенции. Мне пришлось вернуться в то, что я делала много-много лет назад, до того, как начала руководить крупными структурами, где функциональные позиции закрыты штатом, а я фактически управляю процессами.
Первые полтора года все делали все. Я сама делала презентации для клиентов, потому что когда мы пришли, не с чем было даже поехать на встречу, нечего было показать. Мы действительно очень погрузились в операционную работу руками. Нас было очень мало, все работали на энтузиазме, и поэтому, наверное, нам удалось прорваться.

Бодрый налет в первый год был сбит системой, в которую я попала, но все равно мы это прошли, и я еще с большей дерзостью готова говорить о наших планах, о завоевании международных рынков. Мы сделали все, что я обещала три года назад, даже больше, чем то, на что я могла рассчитывать. Поэтому я сейчас уверенно смотрю в будущее.

— С одной стороны, то, что «Союзмультфильм» создал за время своего существования, можно назвать национальным достоянием. Каждый, кто пройдется по музею студии, понимает: это то, на чем он вырос. С другой стороны, такие структуры всегда очень консервативны. Люди, которые в них работают, чувствуют себя как бы носителями некой ДНК. Как вы с этим справились? Как эта махина переходила на современные рельсы?

— Было очень сложно. Единственное, что облегчало мне жизнь, — что к моему приходу махины уже не было. Здесь работало порядка 50 человек администрации. Их всех пришлось заменить, потому что, на мой взгляд, у них были неправильные представления и об анимации, и о том, как должна функционировать и развиваться студия.

А дальше я начала процесс возврата людей на студию. Возврата тех, кто помнил, как студия работала раньше, — для того, чтобы появилась преемственность. Вернулся прекрасный креативный продюсер авторской анимации Михаил Алдашин. Еще несколько лет после моего прихода продолжал работать Николай Маковский, который в свое время был руководителем студии. До сих пор работает Наталья Абрамова, которая десятки лет была шеф-редактором «Союзмультфильма». Пришел Игорь Ковалев, который несколько лет работал за рубежом (мультипликатор и режиссер-постановщик, среди его работ «Приключения капитана Врунгеля», «Пластилиновая ворона», «Крылья, ноги и хвосты»; участвовал в работе над сериалом «Симпсоны», — Forbes Woman). И он, и Михаил Алдашин в следующем году впервые набирают режиссерские курсы для молодых режиссеров. Всех этих людей надо было вернуть, чтобы вернуть студии генетическую память.

А вот в том, чтобы срастить старое и новое, я не могу сказать, что преуспела. Это вечная борьба, думаю, она продлится еще много лет. Но мы, как мне кажется, на верном пути. Думаю, средний возраст сотрудника — лет 28. У нас работает много «старейшин», но и очень много молодежи. Они привносят новую струю, новые представления о том, чего хотят современные дети. А наследие мы стараемся сохранить через постоянные мастер-классы, просмотры фильмов.

— Вы сказали, что почувствовали разницу между работой в частном бизнесе и работой в структуре, которая очень плотно связана с государством. Как это работает в отношении содержания мультфильмов?

— Как человек, который сейчас возглавляет не только информационную студию, но и студию кинематографии, я хочу сказать, что государство не накладывает никаких ограничений на контент, который выходит в кино. Государство вправе принимать решения о том, фильмы с каким содержанием оно готово или не готово поддержать финансово. Но доктрины о том, что должно быть в кино, нет. Еще меньше это касается анимации.

Я пришла в «Союзмультфильм» из мира public relations с пониманием того, что такое работа с общественным мнением, и сама неоднократно говорила, что было бы неплохо транслировать через анимацию определенные ценности, доносить до детской аудитории то, что мы считаем важным. Ценности союзмультфильмовской анимации — семья, дружба, доброта, терпеливое отношения к людям, особенно к людям и детям, отличающимся от других. Это мы реализуем в каждом своем проекте.

Мы никогда ни от кого не получали ни одной идеологической установки. Я, например считала, что в мультфильмы могла бы быть заложена идея любви к родине. Пока что мультфильмы у нас для совсем маленьких и это в основном сказочные миры. Но у меня это сидит в голове, потому что как мама троих детей я сама понимаю, что это важно и нужно. Хотя если мы с вами посмотрим на золотую коллекцию «Союзмультфильма», то в мультфильмах, которые мы любим и ценим, ничего об этом не было.

— Я как раз думала о том, что мы так любили мультфильмы про Простоквашино, Карлсона — вообще все, — наверное, потому, что они были не очень дидактическими.

— Вообще не были. Карлсон — абсолютный хулиган. Или та же «Тайна третьей планеты»: как вообще можно девочке быть одной в космосе? Сегодняшние европейские и американские стандарты ни за что бы это не пропустили, такое просто нельзя. А у нас в этом смысле была полная свобода.
«Простоквашино» — история про мальчика, который уехал жить с котом и собакой, — безусловно, продвигала деревню, возможность переселения горожан в сельскую местность. Но это настолько глубоко заложенный пласт, что только сейчас с моим опытом анализа разных смыслов я могу это предположить. Тогда же мы видели в этом только развлечение. В «Карлсоне» вообще нет ничего назидательного.

Но сегодня мы, тем не менее, в каждом проекте, в каждом сериале уделяем большое внимание тому, какие ценности мы несем. Для нас они очень важны, поэтому параллельно с обсуждением того, как будет развиваться история, мы обсуждаем вот этот вот стержень.

— За последний год было уже несколько дискуссий о том, нужно ли переписывать уже существующие мультфильмы. Многие говорят, что классические диснеевские сказки, от «Золушки» до «Белоснежки», не выдерживают феминистской критики и не применимы к современному обществу. Как вы относитесь к таким дискуссиям? Считаете ли, что ту же «Мулан» нужно перерисовать согласно новым канонам?

— Категорически нет. Нельзя трогать историю, которая была любима таким количеством поколений детей. Это очевидно искренняя, безусловная любовь. Поэтому переписывать сказочные истории, созданные в определенном представление о мире, под современные реалии, не нужно. Можно создавать новые проекты, и в них это отражать.

Мы продолжаем «Простоквашино», на сегодняшний день вышло уже более 40 серий. Мы это делаем для современных детей, но мы же не переделываем в целом историю. Мы оставляем дядю Федора, Матроскина и Шарика такими, какие они были. Мы добавляем туда современности, у дяди Федора появляется компьютер. У нас в первой серии было, может быть, чуть больше гаджетов, чем нужно, и мы получили шквал критики на этот счет, но мы исправились — сильно сократили количество гаджетов и их присутствие в последующих сериях. Родители понимают, что гаджеты сегодня — обыденная часть нашей жизни, но они не хотят дополнительно мотивировать детей их использовать, и мы это понимаем. Компьютер — неотъемлемая часть обучения, образования, а без гаджета можно обойтись.

Мультфильм должен быть осовременен, но историю нельзя менять. То есть дядя Федор не мог неожиданно, например, поменять пол и стать трансгендером или как-то существенно измениться в отношении к своим родителям. У нас появилась младшая сестра именно для того, чтобы охватить аудиторию более младших детей.

— Вы говорили в одном из интервью, что несмотря на то, что вам важно возродить бренд «Простоквашино», у студии есть и новые проекты в разработке. Чем они отличаются от новых серий того же «Простоквашино»? Я прочитала, что вы делаете мультик, в котором будет затронута тема экологии. Какие новые постулаты и вы имплицируете в новые мультфильмы?

— Во-первых, новых проектов у нас в разы больше, чем продолжений старых. Из старого мы пока продолжаем только «Простоквашино», готовим к выпуску новый «Ну, погоди!», и вот как раз с точки зрения экологической темы думаем о продолжении истории про Умку. Мы сняли пока один эпизод, завершили трилогию, которая не была завершена в советское время, — о том, как Умка нашел своего друга, — и думаем сейчас, что из нее мог бы получиться прекрасный экологический сериал. Пока это в разработке.

Параллельно у нас семь новых проектов. Четыре из них с успехом идут на детских телевизионных каналах и платформах — это «Оранжевая корова», «Зебра в клеточку», «Пластилинки» (пластилиновый сериал для самых маленьких) и подростковый сериал «Петя и Волк» для аудитории 10+. Последний как раз про хулиганство: там обычный земной мальчик Петя, у которого, как у любого 10-летнего мальчика, проблемы с родителями — они его не понимают. У него проблемы с учителями в школе, особо нет друзей. И на улице Петя встречает волка из сказочного мира. Который, как Карлсон, начинает создавать Пете кучу дополнительных проблем, потому что все время притаскивает из сказочного мира каких-то ужасных существ.

В ближайшее время появится еще один новый сериал, который называется «Енотки», где еноты — это ноты. Это музыкальный сериал для детей 2-4 лет.
Также у нас вышло примерно восемь серий прекрасного детективного сериала, который называется «Тайна медовой долины». Он сделан в совершенно новой технологии — это анимационный проект, сделанный на игровом движке. Он очень интересный, с невероятно красивой картинкой и очень глубокими, на мировом уровне сделанными персонажами.

— Готовясь к нашему разговору, я говорила с окружающими и поняла, что люди, у которых нет детей, не очень понимают, как индустрия мультипликации может зарабатывать колоссальные деньги: на мерче, образах любимых персонажей. В этом смысле, конечно, вам очень важно создавать персонажей, которые станут продаваемыми, культовыми. Так было у ваших конкурентов: тех же «Смешариков», «Фиксиков», «Маши и Медведя». Как вы думаете, какие новые герои «Союзмультфильма» станут вот такими продаваемыми под лицензию персонажами?

— На самом деле, как бы это ни выглядело со стороны, в анимации пока не очень много денег. Более того, когда я пришла на этот рынок почти четыре года назад, после телевидения и рекламно-пиаровско-консалтингового бизнеса, мне показалось, что это просто нищий рынок. Рынок анимации в России был меньше, чем рынок пиар-консалтинга.

Анимация — это долго и дорого. Это длинные инвестиции. Поэтому туда довольно плохо идут частные деньги. У нас очень сплоченная и дружная отрасль, у нас есть ассоциация, в которой я являюсь председателем правления, а президентом является Илья Попов, создатель «Смешариков». Мы конкуренты, но у нас есть очень много общих задач, и мы очень плотно общаемся и с Ильей Поповым, и с Дмитрием Ловейко, управляющим проекта «Маша и Медведь».

За последние четыре года нам удалось поднять волну, изменить соотношение финансирования. Как только в анимацию пошло больше государственных денег, туда сразу же пошло больше денег частных. Мы в «Союзмультфильме» берем на себя одно обязательство и все последние четыре года полностью его выполняем: на каждый рубль государственных денег привлекаем рубль денег частных. В каждом нашем проекте есть соинвестор, который вкладывает деньги.

Но от момента вложения денег в анимационный проект до момента, когда он начнет возвращать деньги, пройдет не меньше 3-4 лет. Только начнет. Соответственно, полная отдача инвестиций возможна на пятый-шестой год. В случае, если этот проект взлетел, как «Маша и Медведь», «Смешарики» или «Фиксики».

Поэтому нужен кто-то, кто меряет хотя бы 10-летними сроками, кто понимает, что это стратегическая инвестиция, или компании, которые видят в этом для себя маркетинговый ресурс. Большинство сегодняшних наших соинвесторов — это те, кто хочет использовать продукт деятельности, который у нас получится, то есть, мультфильм, персонажей и бренд, для своего маркетинга и продвижения.

Если говорить об анимационных персонажах, то у нас есть три типа контента и три типа персонажей. Они все рассчитаны на разные аудитории. Персонажи мультфильмов и сериалов, рассчитанных на дошкольную аудиторию, все создаются с целью дальнейшего мерчендайзинга. Они все должны стать игрушками, полюбиться детям и стать популярными. Уже очень много лицензий куплено на персонажей проекта «Оранжевая корова» — он пойдет и на детские товары, и на игрушки, и на детское питание. Мы думаем, что очень большой потенциал у «Зебры в клеточку». Есть проблема в создании персонажей пластилиновых мультфильмов, потому что они все бесформенные, но и они могут брендировать фломастеры, пластилин — товары для ручного труда детей.

А персонажи мультфильмов, которые делаются для аудитории 10+, уже не создаются с целью мерчендайзинга. Это анимация для подростков, там продаются медиаправа. В мерч там могут пойти только книги, например, комиксы, основанные на этих мультфильмах. И одежда, в случае если это стало так популярно, как, например, «Симпсоны».

Третья категория — полнометражные фильмы, в которых герои тоже могут стать очень популярными. Но полнометражные фильмы требуют постоянного продолжения франшизы. Как «Холодное сердце», «Шрек», «Как приручить дракона». За последние 2-3 года DreamWorks или Disney сняли, может быть, по два оригинальных полнометражных фильма, остальные — продолжения вышедших ранее. Они эксплуатируют существующие истории, чтобы, в том числе, зарабатывать на мерчендайзинге. Когда вышло первое «Холодное сердце», начали продаваться куклы, но как только вышел второй фильм, это уже была серьезная индустриальная линейка. Точно так же со всеми остальными: с «Историей игрушек», с «Как приручить дракона», где очень много персонажей, которые специально сделаны, чтобы стать игрушками.

Так же и у нас. У нас в работе сейчас три полнометражных фильма. И каждый из них дальше будет развиваться как франшиза, чтобы герои стали популярны. А из некоторых мы потом сделаем сериалы.

— Почему современный российский родитель, выбирая, отвести ребенка на диснеевский фильм или на ваш, должен выбрать вас? Вы же понимаете, что сравнение американской анимации и нашей пока что не в нашу пользу.

— Конечно. И опять же, как а) мама троих детей и б) руководитель «Союзмультфильма», человек с высоким уровнем насмотренности. Я смотрю анимацию, которая выходит: все полнометражные фильмы и большинство сериальных проектов, короткометражки. Конечно же, мы проигрываем. В первую очередь, на уровне истории и сценария.

В технике мы уже практически не проигрываем. Просто мы сегодня не в состоянии вкладывать в эту технику столько, сколько вкладывают в американских студиях. Сегодня хороший полнометражный фильм в Америке стоит, например, столько, сколько вся государственная поддержка анимации в нашей стране. Один фильм. Нормальные фильмы вместе с маркетинговыми бюджетами стоят порядка $120-150 млн. А вся российская анимация, я думаю, получает сейчас порядка 2 млрд рублей государственной поддержки. Поэтому когда мы снимаем полный метр, у нас бюджет варьируется от $5 млн до $10 млн. Поэтому другая картинка, другое наполнение. Не потому, что мы не можем.

Но самое главное — это сценарий и история. Американские студии, конечно, работают по-другому, у них в воронке, через которую пропускаются сценарии, на входе сотни, а на выходе один или два. У нас нет такой возможности, нет такого количества сценаристов, у нас нет такого количества разработанных сценариев. Причем идей у нас может быть много, но идею надо воплотить, ее надо развить в сценарий.

Поэтому в ближайшие, наверно, пять лет я не стану предлагать родителям выбрать мультфильм «Союзмультфильма» вместо Disney, я предложу им посмотреть и то, и другое. Я совершенно убеждена, что большинство российских семей, имеющих детей, раз в месяц может позволить себе пойти в кино на анимацию, а у нас пока нет 12 хороших анимационных фильмов в год. Когда Россия будет способна производить 12 анимационных фильмов в год, встанет вопрос, нужно ли убеждать в том, что наше лучше.

— Насколько важно для того, чтобы этот рынок работал, выстраивать не только систему создания мультфильмов, но и ту гигантскую индустрию вокруг, которая питает тот же Disney? Когда в каждом европейском городе по десять огромных магазинов и тематический парк Disney, все это работает на то, чтобы родитель осчастливил своего ребенка. Строится ли подобная система в России?

— Строится точно. Мы в самом начале пути, надо честно сказать. Потому что, опять же, это завязано на инвестициях в отрасль в целом. Те же парки — это очень большие инвестиции и медленная отдача, но зато потом это огромный кусок в доходах любой контентной студии. В эту сторону нужно двигаться.

Первый такой проект мы запустим как только закончится пандемия. Он полностью готов: называется «Союзмультпарк» и находится на территории ВДНХ, в одном из павильонов, который мы полностью перестроили. Это мультимедийный парк с погружением в атмосферу мультфильмов. Там нет аттракционов в традиционном понимании, все аттракционы — мультимедиа, которые дают ребенку возможность взаимодействовать с персонажами «Союзмультфильма». Мы собираемся открывать такие парки по всей стране. Это закрытый парк, требующий помещения площадью порядка 2500 кв.м, но это совершенно невероятное путешествие в мир мультфильмов. Предполагающее, что ребенок возвращается снова и снова, потому, во-первых, его невозможно полностью пройти с первого раза, во-вторых, он не может надоесть, в-третьих, потому что мы будем менять там контент.

В целом рынок будет двигаться в этом направлении. Будут появляться брендовые парки или какие-то детские клубы под мультипликационными брендами.

Что касается розницы, сегодня экономика показывает невысокую эффективность открытия оффлайновых магазинов. Конечно, если ты Disney и у тебя их сотни по всему миру, это оправданно. Если ты российский игрок, у которого выход на международный рынок только в планах, иметь оффлайн неоправданно. Но мы думаем про серьезную онлайновую продажу, про брендшоп «Союзмультфильма», где можно будет купить все, что касается студии. Все брендированное, все лицензионное — мы, конечно же, это сделаем в самое ближайшее время.

— Как приход нового руководства в министерстве культуры повлияло на вашу работу? Год назад сменилась команда, пришла Ольга Любимова. Недавно появился новый руководитель Департамента кинематографии — Светлана Максимченко, с которой мы тоже делали первое интервью в этой должности. Как это повлияло на вашу работу?

— Мы успели два года поработать с Ольгой Борисовной, когда она еще была руководителем департамента кино, поэтому у нас сложились очень конструктивные взаимоотношения. Я очень благодарна Министерству культуры за поддержку, которую они оказывают. Начинал, конечно, Владимир Мединский, но сейчас это подхватила Ольга Борисовна, и это очень эффективная и очень большая поддержка.

Светлана Максимченко невероятно помогает отрасли в целом. Она уже хорошо уже разбиралась в кино, когда пришла. И мы очень много с ней взаимодействовали, когда она возглавляла «Москино», анимация ей тоже не была чужда. Это тот тип эффективного государственного служащего, который не очень часто попадался мне в государственных структурах. Она просто очень большая молодец. Ей сейчас сложно — рынок очень большой и тревожный, кинопроизводство очень сильно упало в связи с пандемией. Все киностудии и особенно кинотеатры переживают колоссальный кризис, поэтому, конечно, ситуация напряженная, но я уверена, что она как никто другой способна помогать всем участникам этой индустрии — выживать, развиваться и двигаться вперед. У нее очень хороший вкус, это важно. В связке с Ольгой, которая до этого возглавляла департамент, мне кажется, они могут очень много сделать для отрасли.

— Вы заговорили про пандемию. Как вы пережили 2020 год? Когда мы подводили итоги года, казалось, что анимация не сильно пострадала.

— В 2020 году анимация, на мой взгляд, не пострадала вообще — негативный эффект от пандемии у нас будет отсроченным. Потому что все-таки почти 50%, а может быть, и больше, выручки нам приносит доход от продажи лицензий на мерч. Мы почувствуем падение выручки к концу 2021-го – 2022 году. Если в 2020 году не куплена лицензия, в 2021-м не будет произведена и не поступит в продажу игрушка, а в 2022-м мы не получим роялти. Эта цепочка была нарушена, предприятия стояли, спрос был существенно меньше. Мы пока видим падение продаж на 10-20%, но падение в доходах почувствуем через год. Мы это уже знаем, поэтому перестраиваем бизнес-планы.

Параллельно мы в просчитываем, где можем компенсировать выпадающие доходы. В конце этого года мы начали активные международные продажи и надеемся заместить ими выпадающие доходы от лицензии, хотя, если честно, у нас и так по ним стоит очень амбициозная планка. Потому что главной нашей задачей на ближайшие десять лет является завоевание международных рынков, включая продажу там того же мерча и игрушек.

— Вы об этом как раз говорили коллегам после анонса вашей сделки со Сбербанком. Расскажите, как вы развиваетесь в этом направлении? Как на всю эту истории повлияло то, что Сбербанк стал «Сбером»? И как вообще строятся ваши отношения с Германом Грефом?

— Наши отношения с Германом Оскаровичем и экосистемой «Сбера» развиваются очень хорошо. Мы очень плавно, но при этом очень быстро интегрируемся, взаимодействуем с совершенно разными компаниями и структурами внутри. Уже очень многие используют наших персонажей в своих маркетинговых и рекламных целях. У нас очень большие планы по дальнейшей интеграции и взаимодействию. Международное продвижение и международные продажи были главными амбициями, на которые, мне кажется, мне удалось завлечь Германа Оскаровича. Мы с ним обсуждали, что в перспективе 7-10 лет Россия сможет войти в десятку мировых держав в области анимации. Сегодня мы туда не входим, но я считаю, что у нас есть все возможности, чтобы туда войти.

Совместно со специалистами «Сбера» и консалтинговой компании Roland Berger, у которых очень большой опыт работы с мировыми медиакомпаниями, мы разработали стратегию выхода на международные рынки и существенного увеличения доходов. Пойдем мы туда несколькими путями.

Во-первых, мы уже заключили соглашение о двух крупных партнерствах с международными игроками. В одном случае крупная французская продюсерская компания уже вошла в один и входит в другой наш проект в качестве соинвестора и сопродюсера. Это «Оранжевая корова» и «Зебра в клеточку», которые благодаря этому выйдут на международный рынок через Европу. Мы также заключили соглашение о совместном финансировании и производстве проекта, предложенного нам Toonz Animation — это очень крупный игрок на мировом рынке.

Во-вторых, мы будем строить взаимоотношения с дистрибьюторами на разных рынках, продавать в Европу, в Юго-Восточную Азию, отдельно в Китай, в Латинскую Америку. Везде, скорее всего, будут разные дистрибьюторские компании.

Мы правда в начале пути, и нам очень многое предстоит. Я бы сказала, что все сегодняшние российские анимационные прорывы на международных рынках — «Маша и Медведь», «Три кота», «Смешарики», «Фиксики» — скорее исключение, подтверждающее правило. Правило заключается в том, что нас не очень ждут на этих рынках просто потому, что конкуренция очень высока. Те страны, которые присутствуют на этом рынке, шли к этому много лет. От 15 до 20 лет — только чтобы попасть в десятку анимационных держав.

— Все представляют американский рынок мультипликации, он нам известен еще с ранних девяностых. Есть азиатский рынок со своим очень понятным лицом (например, японские мультфильмы). А какое в этом смысле лицо у современной российской мультипликации?

— Это очень сложный вопрос. У нас нет этого рецепта, которым смогли воспользоваться японцы. Япония задала в анимации целый художественный стиль — ему подражают, его изучают, каждый проект является художественным произведением. Мы, скорее, идем по пути Южной Кореи, которая, как и Япония, входит в пятерку мировых лидеров анимации. Корея достигла этого за 15 лет, поставив себе такую цель на государственном уровне. Они делают универсальный анимационный продукт. Южная Корея, выращенная на американских, канадских и европейских заказах, делает контент просто хорошего качества, бьющий в правильную целевую аудиторию.

То же самое происходит в России. Мы делаем контент, который при хорошем правильном дубляже и липсинге (липсинг — анимация рта персонажа так, чтобы она соответствовала артикуляции при озвучании, — Forbes Woman) невозможно определить, где он произведен. По нашим мультфильмам нельзя сказать, российские они или европейские.

При этом владелец французской компании, с которой мы работаем по двум проектам, сказал, что это абсолютно уникальная техника и он такого подхода к анимации и персонажам за 18 лет работы не встречал. Он считает, что это уникальный стиль, мы даже создали совместный бренд, который выводим на международный рынок. Этот бренд теперь будет стоять лейблом на всех наших совместных проектах. Нам кажется, что мы делаем универсальные вещи, а взгляд со стороны европейского профессионала — он вот такой.

— Как вы оцениваете рынок аниматоров? Мы знаем, что в кино не хватает сценаристов, вы сказали, что в мультипликации тоже с этим все не очень хорошо. Я знаю, что когда вы пришли, у вас вообще было два с половиной аниматора… Что с этим происходит, есть ли вообще структура, которая дает хорошее образование современным аниматором?

— Большая часть наших молодых кадров приходит с профильным образованием. У нас работает порядка 40 человек, закончивших ВГИК. Во ВГИКе есть киноколледж, который учит так называемым линейным профессиям: художник-аниматор, специалист по риггингу, специалист по компоузингу — очень нужные, очень востребованные в анимации линейные профессии. И есть режиссерский факультет анимации, продюсерский факультет анимации. Так что один из источников наших кадров — ВГИК.

Плюс бывший Театральный колледж №33, где тоже есть факультеты анимации. Был очень хороший факультет анимации в «Британке», назывался Scream School. Я на днях узнала, что анимационное направление там закрыто. Нас это расстроило, потому что Scream School была еще одним источником наших молодых кадров.

Вузов и вообще профильных образовательных учреждений немного, поэтому уже в следующем году «Союзмультфильм» совместно с одним из вузов — пока не скажу, с каким, — запустит собственный факультет анимации.

— А зачем вам в придачу к этой махине понадобилась Киностудия имени Горького?

— На самом деле не то чтобы она мне понадобилась. То есть, конечно, это большая честь и гордость — руководить такой студией, как Киностудия детских и юношеских фильмов имени Горького. На фильмах которой я выросла, так же, как на «Союзмультфильме». Но на самом деле я даже не думала, что могу здесь оказаться.

Так сложились обстоятельства — Министерство культуры посчитало, что нужно как-то реформировать государственные студии, найти к ним новый подход. Киностудия Горького — одна из немногих, которые остались в государственной собственности. И, в отличие от «Союзмультфильма», она является акционерным обществом — соответственно, должна жить по коммерческим принципам. «Союзмультфильм» как федеральное государственное предприятие может рассчитывать на помощь от государства, а акционерное общество должно жить само. И, кроме того, выполнять свою профильную функцию — мне кажется, в какой-то момент профессиональных людей в Министерстве культуры смутил тот факт, что студия превратилась в имущественный комплекс, сдаваемый в аренду.

— То есть там уже давно ничего не происходит?

— Де юре там фильмы снимались. Де факто их никто не видел, потому что они снимались и складывали в стол, как в свое время короткометражки «Союзмультфильма». Студия получала государственную поддержу, но ее фильмы до зрителей не доходили. Нужно было ее перезапустить, и мне предложили ее возглавить.

Первая моя реакция — «нет». Но, знаете, к слову о пассионарности: «настоящих буйных мало — вот и нету вожаков» — это про меня в тот момент, когда я все же согласилась.

Конечно, было очень сложно. Сейчас уже многое забылось, кажется, что в «Союзмультфильме» все идет легко, приятно, мы на таком разгоне. А в 2017 году казалось, что ничего не получится, что все невозможно. Можно подумать, что за год удалось сделать очень мало, но это не так.

— Как объяснить зрителям с YouTube, что такое «Киностудия имени Горького»?

— Ну, во-первых, это студия, которая сняла легендарные фильмы, которые мы помним с детства. «Гостья из будущего», «Усатый нянь», «17 мгновений весны», «Офицеры», «Чудак из пятого «Б»», «Королевство кривых зеркал», «Там, на неведомых дорожках», «Морозко». Прекрасный фильм «Вам и не снилось», который, кстати, мы собираемся переснять. Мы купили права на новую экранизацию книги и сделаем ее в этот раз без купюр, максимально близко к повести. И у произведения, и у нашего фильма другой финал. Действие будет происходить в то же время, которое описано в повести, но мы посмотрим на него современными глазами и расскажем современным языком. Так что Киностудия Горького — это великие фильмы. Просто они очень давно не производились.

Всю киностудию Горького и всю мою деятельность как руководителя можно разделить на две части. Во-первых, это управление огромным имущественным комплексом, который требует серьезных вложений в реструктуризацию, реорганизацию, перестройку. У нас есть стратегический план, как сделать из студии на улице Эйзенштейна современный кинопроизводственный комплекс. Здесь, конечно, не обойтись без помощи государства, но, кроме того, у нас есть целый ряд активов, которые мы можем продать.

Во-вторых, это, собственно, производство фильмов. За этот год был сформирован штат продюсерского центра киностудии, где работают креативные продюсеры, исполнительные продюсеры, художники-постановщики, авторы. Эта группа уже сегодня делает очень много фильмов. Игровое кино — это долго, и первые игровые фильмы собственного производства Киностудии Горького мы сможем увидеть не раньше, чем через два года. Хотя один фильм — «Любовь без размера» — уже можно посмотреть на платформе «Премьер». Это наш первый копродукционный фильм.

Параллельно мы запустили большие линейки документального и научно-популярного кино. Здесь у нас уже вышли фильмы. Например, «Горянки» — фильм о судьбе кавказских женщин, получил призы на нескольких фестивалях. И недавно на фестивале «Окно в Европу» главный приз в конкурсе неигрового кино получил наш фильм «Верните мои руки» об уникальном микрохирурге из Красноярска.

— Кажется, это тренд последних лет: когда имеющие культурную ценность, но умирающие предприятия оказываются в руках людей, которых можно назвать «эффективными менеджерами». И те делают современный продукт, который финансово, тем не менее, остается на пересечении рыночной экономики и государственной поддержки. Как вы к этому тренду относитесь? И чего в этом плане можно ожидать в ближайшем будущем?

— Мне кажется, это очень хороший тренд. Скорее всего, связан он, во-первых, с приходом эффективных менеджеров в государственные структуры. Которые видят неэффективность в своих дочерних обществах или подведомственных организациях и считают, что эту проблему нужно решать в том числом заменой менеджмента.

А во-вторых, с приходом на управляющие позиции состоявшихся людей. Потому что давайте честно: «Союзмультфильм» никогда просто физически не мог позволить себе менеджера моего уровня. Это могла быть только история win-win, когда я находилась в поиске и готова была взяться за этот проект (мне тогда казалось, что это проект, я не думала, что это станет делом моей жизни) и не брать на это денег у государства. Я уверена, что есть достаточно много успешных людей, уже состоявшихся, уже достаточно заработавших, готовых поработать на социальную миссию. Для меня такой миссией стал «Союзмультфильм».

Когда меня друзья спрашивали, почему после «Михайлов и партнеры», холдинга «СТС Медиа» я иду вот в эту не существующую структуру с ворохом проблем, я долго не знала, как объяснить. Я поняла, что многие женщины, добившись определенных высот, уходят заниматься благотворительностью. Одни создают благотворительные фонды, другие возглавляют благотворительные фонды, третьи — входят в попечительские советы фондов. Некоторые в своих школах создают родительские комитеты и проявляют активность там. Я для такого, видимо, не создана, хотя если есть возможность сделать что-то для благотворительного или социального проекта, всегда стараюсь делать. Для меня таким социальным проектом стал «Союзмультфильм». Я хотела возродить легенду.

Сейчас этот проект перерос в дело жизни. Потому что у меня дети, и я вижу, как это важно. Я вижу перспективы в совместной работе «Союзмультфильма» и Киностудии имени Горького. Вижу возможность создать серьезного, большого игрока на рынке детского контента. Такого, какие уже есть в мире, но каких пока нет у нас.

— И сейчас это бизнес?

— Сейчас это бизнес. Меня за это ругают все наши «старейшины»: «Она говорит не о том, надо об искусстве, о творчестве». Но, к сожалению, мы бы с вами не стояли в красивом музее в центре хорошо оборудованного и наполненного талантливыми профессионалами здания, если бы я не думала об этом как о бизнесе. И более того, наша стратегия предполагает, что «Союзмультфильм» — уже не как студия, а как конгломерат — в ближайшие 10 лет получит очень хорошую выручку. На это направлены все наши действия. Пишет «Forbes»

Выбор редактора:

• Как российская анимация в 2020 году покоряла мир, несмотря на пандемию
• «Союзмультфильм» выпустит почти в два раза больше анимации по итогам 2020 года
• Недетские деньги: почему рынок российских мультфильмов привлекает миллиарды рублей