Придумать идеальные подгузники для своих детей и заработать 350 млн рублей: кейс NappyClub

Проект NappyClub придумали две молодые мамы, когда не смогли подобрать подходящие подгузники для своих детей. Девушки решили эту проблему кардинально и запустили производство собственных памперсов.

Спустя несколько лет в их компанию проинвестировала «Газпром-медиа». Выручка проекта в 2020 году составила 350 млн рублей. RB.RU поговорил с совладельцем NappyClub Романом Квиникадзе о том, почему ради подгузников он оставил собственный бизнес и в чем привлекательность этого товара с точки зрения предпринимателя.

— Роман, как вы стали соучредителем NappyClub?

— Компанию NappyClub придумали две мамы: Ольга Жукова и Марина Головкова. Мы были знакомы через общих друзей. В 2015 году они пришли ко мне с предложением запустить совместный проект, потому что знали, что у меня есть бизнес-опыт; слышали, что раньше я занимался инвестициями, понимаю, как рассчитать себестоимость любой продукции, разбираюсь в логистике.

До 2008 года у меня был свой инвестиционный бутик, который занимался проектами на международных рынках: фьючерсы, опционы и так далее. После кризиса бутик закрылся, и я занялся классическим дистрибьюторским бизнесом: привозил в Россию сантехнику и мебель. Компания называется Kvimol и до сих пор существует, я сохраняю долю, но не участвую в операционном управлении.

К тому моменту, как Оля и Марина обратились ко мне, я уже год изучал подгузники. Меня интересовали товары гарантированного спроса. Я анализировал рынок, ездил по заводам, просчитывал перспективы этого направления.

— Как Оля и Марина придумали идею NappyClub?

Комментарий создателей и идеологов NappyClub Ольги Жуковой и Марины Головковкой:

Ольга: Я по профессии маркетолог, Марина — специалист по закупкам косметики и бытовой химии. Мы познакомились в 2013 году у друзей на даче. Сильно сблизились в 2015 году, когда родились дети: мамам всегда найдется, о чем поговорить. В какой-то момент в диалоге всплыла тема выбора подгузников.

Марина: Я пожаловалась Оле, что попробовала все, от простых и бюджетных до дорогих японских и органических европейских. Самые массовые и известные просто не подошли моей дочери — у нее очень чувствительная кожа, реакцией на многие марки становилась контактная аллергия.
Премиальные японские подгузники пошли гораздо лучше, они не вызывали аллергии, хорошо сидели, но стоили 6-8 тыc. рублей в месяц. Словом, либо доступное и среднего качества, либо приличное и дорогое.

Оля: А меня очень раздражал сам процесс выбора. Куча времени уходит на то, чтобы изучить десятки отзывов, посоветоваться со знакомыми, все попробовать. И в какой-то момент мы подумали: а почему бы не решить эту проблему самим? Сделать качественные подгузники, доступные мамам с разным уровнем дохода. И обязательно с доставкой на дом.

Ведь, во-первых, мы по себе знали, что мамы с коляской — уязвимая и не самая мобильная группа. А во-вторых, мы не хотели платить за место на полке супермаркетов.

Марина: Для начала мы сформировали собственные требования к подгузникам. Потом почти два месяца просидели на мамских форумах и устроили опрос знакомых.

Оля: Оставалось главное — воплотить идею в жизнь. И тут у нас, конечно, опустились руки: бизнес-опыта а у нас не было, зато была куча забот с детьми. Мы решили посоветоваться со знакомыми. Среди тех, кто заинтересовался идеей, оказались Роман Квиникадзе и Антон Ануфриев (Антон занимался инвестициями в фонде VitaminVentures).

После декретного отпуска Оля вышла на работу, а Марина родила вторую дочку. Девушки вышли из операционного управления, но остались лицами компании, помогают тестировать новые продукты и участвуют в решении стратегических вопросов. Сейчас NappyClub управляют Роман и Антон.

Роман Квиникадзе: Когда мы начинали — я, Оля, Марина и Антон — роли распределялись так: Антон общался с инвесторами и занимался IT, я отвечал за логистику и операционку и продажи и маркетинг, девочки были идеологами проекта и стояли за качество до конца.

Их роль велика: они убедили меня, что качество превыше всего, иначе это дорога в один конец. Мы постоянно спорили:

— Надо добавить это! Увеличить то!
— Это уменьшает маржинальность!
— Без этого мамы уже не оценят продукт!

В общем, я положился на женское чутье, и мы не прогадали. Оля и Марина — целевая аудитория, они определяют критерии продуктов. На подготовку ушел год. Это не был стартап в классическом понимании этого слова, мы не создавали принципиально новый товар или рынок сбыта.

Главную идею проекта мы сформулировали так: сделать качественные подгузники, которые не будут стоить как чугунный мост. Со временем идея трансформировалось: мы делаем место, где мама новорожденного будет регулярно покупать все, что необходимо. Хорошего качества и не по цене космолета.

— В чем привлекательность подгузников как продукта для предпринимателя?

— Это товар первой необходимости, понятно, как его продавать. Целевая аудитория очевидна и не конечна. К тому же, самому покупателю ясно, как выбирать и сравнивать предложения на рынке: важен объем и скорость впитывания, посадка, дышащий материал и так далее. Найдя наиболее подходящий продукт, он уже не меняет его.

Но это очень конкурентный рынок. Нам нужно воевать не только за качество и цену товара, но и за трафик. Наши конкуренты одновременно и производители, и дистрибьюторы, и Pampers, и Ozon. Зайдите на последний сайт: там не менее 50 брендов подгузников! Но мои партнеры в Китае однажды сказали: «Что, 50 брендов — это конкуренция? У нас на внутреннем рынке почти тысячи брендов подгузников!»

— Из чего складывается стоимость подгузника?

— Стоимость подгузника состоит из трех важных компонентов. Это суперабсорбенты (должны быть самые дорогие и эффективные), нетканые материалы (важна их текстура, мягкость) и структура самого подгузника.

Подгузники как хлеб: он всем нужен. Но потребителю важен каждый рубль, он готов за него биться. А в составе — целый мир. Японские суперабсорбенты, канадская или финская целлюлоза, китайские нетканые материалы.

— Как устроена ваша бизнес-модель?

— За основу бизнеса мы взяли концепцию американской Honest Company: исключили посредников из цепи производитель — потребитель, чтобы сделать товар дешевле на 20%. Такая модель называется D2C (direct to consumer). Мы решили сами производить товар и продавать его только через интернет.
Модель D2C позволила нам запустить проект и быстро вырасти. Нашу выручку в 2020 году мы оцениваем в 350 млн рублей. Но это капля в море, потому что рынок России составляет 60 млрд рублей в год. Нам еще расти и расти.

Модель D2C и азиатская модель e-commerce, при которой максимум процессов автоматизируется, дают невероятно гремучую смесь и широкой простор для действий. Как действует производитель в другой модели? Через третьи руки — дистрибьюторов, ритейлеров и соцопросы — узнает, как там его продукт. Мы сами, без искажений, знаем, что думает о нас покупатель, как его привлечь и удержать.

— Наверняка у такого подхода есть и минусы?

— Есть и минусы. Вот вам реальная история: как-то мы переделывали сайт и правки привели к тому, что на сайте исчезла кнопка «купить». Думаете, мы заметили это внутри команды? Как бы не так: нам тут же начали звонить мамы: «Вы что! У нас 15 минут свободного времени, мы пытаемся сделать все дела разом, в том числе купить ваши подгузники, где чертова кнопка?»

Этот кейс помогает держать ухо востро: обратная связь прилетает моментально. И если ты хочешь совершенствоваться, особенно если твоя бизнес-модель исключает посредников, будь добр, получай и лавры, и негатив. Если что-то не так, ты первый узнаешь об этом — от клиентов.

Мы редко штрафуем сотрудников. Есть более эффективный инструмент. Они просто идут общаться с клиентами, которые нами недовольны.

И когда мама объясняет, что она потратила свое драгоценное свободное время, а курьер принес не то, или в письме от компании ошибка, все четко становится на свои места. Ты видишь: это не просто клиенты, это мамы, они очень ценят свое время и не любят, когда его тратят просто так. Вот такая прививка сотрудникам. Очень отрезвляет. Сразу ясно, какую ошибку ты допустил.

— Где вы производите свой товар?

— У нас три завода-партнера в Китае. Это связано с тем, что мы производим разные модели подгузников на разных заводах и заботимся о диверсификации. У нас случались перебои с поставками: если замыкаться на одну площадку, могут возникнуть проблемы с качеством и поставкой. Все мои партнеры находятся в Китае, они знают, что у меня сразу несколько площадок. Поэтому конкуренция происходит аккуратно.

У вас всегда должна оставаться возможность сказать производству: «Ай-ай-ай, что же вы так? Тогда я уйду от вас к Джону или Теду». Не кладите все яйца в одну корзину, какая бы хорошая и надежная она ни была.

В России у нас 5 производств. В 2020 году мы расширили линейку своих продуктов. Дома мы производим всю уходовую косметику для женщин и детей, часть бытовой химии и антисептики. В Китае — подгузники и все для гигиены, устройства для кормления и концентраты для уборки дома и мытья фруктов и детских бутылочек.

   NappyClub в цифрах

— Стартовый капитал компании составил 9 млн рублей. Это был кредит, привлеченные средства?

— Это были наши собственные средства, прибыль от других бизнесов, которую мы, в основном, вложили в то, чтобы понять, способны ли мы привезти в Россию товар, который будет конкурентоспособен по качеству и цене и продаваться только в интернете. Это был 2016 год, и было совершенно неочевидно, с какой стати мама вдруг зайдет за памперсами не в ближайший «Детский мир» или «Ашан», а в интернет, на неизвестный, простенький какой-то, если не сказать стремный, сайт NappyClub.

Примерно 30% первой партии подгузников мы не продали: раздали их на пробу, просили давать фидбек. У нас не было больших бюджетов на маркетинг, но сарафанное радио и Instagram оказались очень эффективными и помогли создать базу: качество продукта открывает перед вами многие двери.
Мы начинали без CRM и автоматической системы сборки заказа, все было на коленке, лишь бы можно было оставить заявку онлайн. Было весело, заявки от покупателей первое время просто приходили на почту. В итоге ответ на главный вопрос звучал так: мама пойдет за памперсами на неизвестный сайт, чтобы получить качество без переплаты. Мы исключили допнаценки и дали привлекательную для потребителя цену.

— Когда проект вышел на самоокупаемость?

— Первоначальные затраты в 9 млн рублей мы спокойно бы окупили в первый год, но не стали вытаскивать из бизнеса инвестиции: вкладывали деньги дальше. Нужно было улучшать упаковку, сайт, расширять склад.

Когда у тебя цель в десятки миллиардов рублей в год, ты как скалолаз, который карабкается на большую скалу, используя все более и более дорогое оборудование. Иначе ты не сможешь сделать следующий шаг: слишком крутая скала. За вычетом операционных расходов на логистику, маржинальность нашего проекта составляет 30%, это позволяет делать нам телодвижения к вершине скалы.

— Как компания может обеспечить себе большой объем продаж?

— Мы создаем привычку покупать наш товар. Если ты можешь сделать подарок на 100 рублей — сделай его, эмоциональное состояние покупателя улучшится, он будет думать о тебе с теплотой. В итоге потратишь меньше денег на то, чтобы забрать его от конкурента. Клиент, как колобок, от этого ушел, от этого ушел, и пришел к самому хитрому и дальновидному.

Приведу пример: моя беременная жена по-честному заказала у NappyClub памперсы, а товары, которые мы не продавали — у другой компании. Чек был в 50 тыс. рублей, но ей не подарили даже салфетки...

Мы себе этого не позволяем: при чеке в 3 тыс. рублей не оставим покупателя без комплимента. Конечно, кладем к заказу то, что производим сами, но так мы создаем ей приятное настроение и даем попробовать другой продукт.

Если вы дарите шампунь, это не должен быть мини-бутылек. Клиент должен получить полноценный подарок.

— Сколько вы тратите на продвижение и маркетинг?

— В 2020 году новый клиент обходится нам в 960 рублей. Потом он тратит на наши продукты около 12 тыс. рублей, это зависит от того, когда мы узнали друг о друге. На первые два года жизни ребенка семье нужно примерно 2 пачки подгузников в месяц — считайте сами.

На маркетинг мы стараемся тратить не больше 10% от выручки, но у меня слишком сильные конкуренты, чтобы бороться с ними традиционными способами. Надо постоянно что-то менять и, конечно, когда есть эксперименты, мы можем выйти из этого бюджета.

Какой бы ни был у тебя маркетинг, если твой продукт фигня, рано или поздно халтура вскроется. И если рост бизнеса заточен на возвратность клиентов, это очень критично.

— Лицо вашего проекта — Анна Хилькевич. У нее 10 млн подписчиков в Instagram. Что вы можете порекомендовать тем, кто хочет привлечь звезду?

— Не надо думать, что селебрити поможет сделать миллион продаж. Это неверное ожидание. Амбассадорство — не про узнаваемость бренда, а про доверие покупателей. Поэтому, прежде чем искать звезду, надо подумать о том, действительно ли она поможет тебе достучаться до конкретной аудитории.

Эффект от вашего сотрудничества отразится на конверсии того трафика потенциальных покупателей, который ты сам приведешь к себе. Звезда поможет выделить ваш продукт среди похожих товаров, но свой трафик амбассадор не даст.

Найти контакты селебрити не сложно, сложнее убедить в том, что ты со своим продуктом вообще ей нужен. Ваше сотрудничество — определенный риск не только для вас, под прицелом ее имидж. Звезда будет нести ответственность за то, как бренд ведет себя на рынке. Поэтому типичный вопрос в
переговорах звучит так: «А вы мне проблем не создадите?»

Нам повезло, с Анной мы познакомились через общих друзей, у нас уже была общая история, поэтому мы договорились о льготной ставке.

— В 2019 году вы выросли в 2 раза до 180 млн рублей. Что спровоцировало такой рост?

— Мы нащупали правильный маркетинг и ассортимент: до этого несколько лет продавали только подгузники и салфетки. В 2018 году у нас было 14 SKU, в середине 2019 года — уже 25. По некоторые позициям доходность составляет 250%.

В прошлом году еще очень хорошо работал Instagram: люди больше верили блогерам, чем сейчас, а блогеры меньше просили денег за свои услуги. В 2020 блогерам перестали доверять так сильно, и соотношение дохода к стоимости рекламы (я говорю сейчас про наш сегмент) здорово упало.

   Рост выручки NappyClub в млн рублей

— NappyClub анонсировал свой выход на рынок детского питания. Когда это произойдет?

— К 2020 году мы здорово выросли в ассортименте — до 98 видов товаров — и, чтобы закрыть потребность нашим покупателей полностью, планируем добавить еще несколько позиций. Сухие смеси и фруктово-овощные пюре — одна из них.

В будущем это направление может дать плюс 25% от общего объема текущих продаж. Сейчас мы ведем переговоры с рядом фондов, на этот рынок без партнера выйти сложно. Планы есть, коронавирус на них не повлиял, но мы привязаны к инвестиционным сделкам, поэтому пока даты релиза нет.

— Как на рынок и на ваш бизнес повлияла пандемия?

— Беременные мамы и мамы с детьми перестали ходить по магазинам: в нашем сегменте интернет-рынок из-за пандемии вырос очень хорошо. В противовес играли другие факторы: производства испытывали сложности, были задержки компонентов.

Одно время был полный дурдом. Заводы подняли цены на нектканые материалы, без которые не сделать памперс, потому что они практически полностью шли на маски.

Негативно сказывается ситуация с демпингом на рынке детской гигиены. Офлайн-магазины чувствуют себя некомфортно, переходят в онлайн, не знают, как привлекать клиента и снижают цены. В результате начинается ценовая война. Знаю, что один из топ-10 брендов подгузников покидает рынок.

Что бы ни происходило, подгузники купят всегда. Это основа нашего бизнеса. Да, мамы могут перейти на более дешевые бренды, но представьте: что должно произойти, чтобы все навсегда отказались от подгузников?

— В прошлом году вам в качестве инвестора удалось привлечь «Газпром-медиа». Почему медиахолдинг решил стать вашим партнером и как долго вы искали инвестиции?

— Мы искали инвестора пять месяцев, конкретные цифры и стратегию обсуждали с 8 потенциальными инвесторами, но не со всеми сходились в оценке компании.

Действительно, для многих неочевидно, почему этот инвестор заинтересовался подгузниками. Объясняю. Возможно, вы помните шампунь под названием «Лошадиная сила», его взрастили на «Доме 2». В «Газпром-медиа» хотели повторить этот медийный эффект, компания смотрела на свои ресурсы под этим углом и подбирала соответствующий продукт для инвестиций.

У нас были договоренности на дополнительное финансирование для запуска новых товаров, но проект разбился о смену руководства и команды на стороне инвесторов. У нас остались амбиции и планы: к 2023 году мы хотим выйти на оборот в 5 млрд рублей при оценке рынка онлайн-продаж товар для детей в 150 млрд. Это более чем реально. Сейчас нас останавливает нехватка капитала, но мы активно его ищем и ведем переговоры.

— Во время этого раунда NappyClub была оценена сторонними экспертами в диапазоне от 350 до 450 млн рублей. Это правильная оценка?

— Да, стоимость NappyClub — это экспертиза в производстве, логистике, трафике, привлечении и конверсии покупателя. Мы отдали 30% долю.

— Представитель «Газпром-медиа», комментирующий сделку для RB.RU, летом 2019 года отметил, что компания даст NappyClub доступ к целевым сегментам своей аудитории, в том числе за счет применения инструментов инфлюенс-маркетинга. Как изменилась и расширилась ваша аудитория за год?

— Мы пробовали разные интеграции, в том числе в программе «Дом 2», в шоу на «Пятнице» и других каналах. Когда я понял, сколько мои конкуренты могут тратить денег на такую рекламу, у меня волосы встали дыбом.

Мы увидели всплеск узнаваемости после выхода рекламы на ТВ, но продаж телевизор не дает. Есть смысл стрелять из пушки по воробьям, когда и патронов и воробьев много. И когда твой товар лежит в каждом магазине страны. Наш бюджет не выдержал бы рекламы на ТВ без таких скидок.

— В итоге вы дважды привлекали инвесторов: до «Газпром-медиа» 22 млн рублей в компанию вложили партнеры VitaminVentures в 2017 году. Что вы можете порекомендовать предпринимателям, которые в поиске инвестиций?

— Важно донести суть, которая скрывается за всеми терминами, убедиться, что все поняли ваш концепт правильно, и до последнего защищать свое видение и бизнес-модель. Нужно быть въедливым. Мы общались со многими инвесторами, на встречах они задавали правильные вопросы, но не понимали, почему мы не хотим выложить свои товары на Wildberries.

— Какие гипотезы — самые провальные и смелые — вы тестировали?

— Сегодня статистика выглядит так: конверсия во вторую покупку — 55%, остаются с нами надолго — 80% клиентов. Это хорошие цифры. Но у нашей целевой аудитории ограниченный LTV — время потребления. Хоть об стенку расшибись, но ты не сможешь сделать его больше, потому что дети вырастают. Поэтому мы постоянно тестируем гипотезы, отвечающие на вопрос: как попасть в жизнь клиента как можно раньше.

Одна из задач была такой: отодвинуть первое знакомство клиента с продуктом ближе к самим родам. Идеальным решением было — попасть в подарочную коробку для новорожденных от мэра Москвы.

Мы кое-как нашли компанию, которая проводила тендер, но оказалось, что самого тендера как такового и нет. Равно как нет и прозрачного пути попасть в эту коробку. Ребята, которые сидели в кабинете, сказали примерно так: «Вы же только в Интернете продаетесь? Вы нам не подходите, вы должны лежать на полке, к тому же наш секретарь — Люда — сказала, что вы не лучше японских Merries».

Мы потратили много времени, но так и не разобрались, по какому принципу формируется эта коробка. Задача оказалось слабо выполнимой. Но неудачи и барьеры для роста заставляют предпринимателя думать, как их обойти. Да, мы не попали в этот подарочный кейс, но все равно придумали, как решить задачу. Что мы сделали? Запустили программу, которая позволяет каждой беременной получить пачку подгузников для новорожденных от Nappy Club.
Это тысячи пачек в месяц, которые мы отправляем бесплатно. Но в итоге мы каждый месяц получаем аудиторию на начальной стадии активации и возможность лично коммуницировать с ней как с покупателем. Пишет «Rusbase»

Выбор редактора:

• Кейс Kimberly-Clark: как переключить покупки в категории на ваш бренд
• Рынок детских подгузников в России: динамичный рост рынка
• Производство детских бумажных подгузников и пеленок приближается к 2 млрд. штук в год