«Дочки-Сыночки»: «Кризис сделал нас сильнее»

Сеть «Дочки-Сыночки» скоро вновь откроет все свои магазины. В последние два месяца ритейлеру пришлось срочно урезать расходы на 40%, сокращать штат, договариваться с арендаторами о снижении аренды и очень быстро запускать курьерскую доставку. О том, как ситуация с коронавирусом отразилась на компании и благодаря чему она рассчитывает вдвое вырасти в ближайшие 3 года, Retail.ru рассказали Владимир Бондяшов, акционер сети «Дочки-Сыночки», и Егор Ланько, заместитель генерального директора по стратегическому развитию.

— Магазины «Дочки-Сыночки» работают или закрыты? Насколько упали продажи?

— Магазины работают. В апреле мы были вынуждены закрыть около четверти точек. Причин две: требования местных органов власти, в части регионов они более жесткие; не удалось быстро договориться с арендодателями о изменении условий. Тем не менее, большинство закрытых магазинов удалось открыть, сейчас работает 85% магазинов сети, и в самое ближайшее время откроются оставшиеся.

Еще в марте мы фиксировали положительную динамику по продажам, поэтому первые две недели апреля, когда мы упали к уровню прошлого года на 65%, оказались шоковыми: было трудно поверить в то, что все это происходит наяву. Плюс рост курса доллара и совершенно неясные перспективы.
Мы быстро взяли себя в руки и «переобулись» на ходу – крайне осторожно, я бы сказал, пессимистично, подошли к планированию продаж в предстоящие месяцы, приняли решение сократить расходы на промо, распродажи, оптимизировать расходы на ФОТ, критически подойти к сокращению издержек, в результате буквально за несколько дней мы сократили плановые и текущие расходы на 40% к уровню прошлого года.

Кроме того, необходимо было оперативно вынуть часть денег из оборотных средств, чтобы выплатить зарплату сотрудникам. Это было очень тяжелое время крайне непростых решений.

Но затем, к счастью, ситуация с продажами стала выравниваться и превзошла наши ожидания. И буквально несколько ключевых задач, в которые мы били, начали давать результат.

Сейчас идем стабильно в продажах -30%. Некоторые категории, например обувь, вышли в положительную динамику к прошлому году. Когда откроем оставшиеся магазины, думаю, приблизимся по продажам к -20%.

Мы немножко выдохнули. Та работа, которую при этом проделали по сокращению расходов, позволяет нам сейчас чувствовать себя стабильно. И даже показать в мае операционную прибыль выше прошлого года.

— Недавно в прессе была новость про банкротство части ваших юрлиц. Можете прокомментировать?

— Да, эта статья в «Коммерсанте» неожиданно оборвала нам телефоны. Люди домысливают что хотят, а СМИ любят накалять страсти.
Статья информирует о том, что поданы на ликвидацию через банкротство две старые, несколько лет не работающие компании, у которых есть внутригрупповые долги. Эти компании когда-то очень давно работали под брендом «Дочки-Сыночки». Наши сотрудники, читая эту новость, спрашивали, что это за компании, никогда о них не слышали.

Как на самом деле и указано в статье, закрываются они для сокращения расходов. Потому что даже старые, уже не работающие компании, требуют постоянных и немалых расходов.

То есть, по сути, история абсолютно безобидная. Но форма подачи этой незначительной информации вызывает негативные эмоции и бросает тень на существующую сеть «Дочки-Сыночки». Считаем, конечно, всю эту ситуацию некорректной, созданной ради хайпа и просмотров.
«Дочки-Сыночки» не только не банкротятся – мы стабильны, прибыльны и, думаю, чувствуем себя значительно лучше, чем многие другие ритейл-игроки. Этот кризис точно сделал нас сильнее.

— Как пришлось перестраивать бизнес-процессы в связи с пандемией?

— Большинство процессов и решений традиционны. Расходы сокращали везде, где только возможно: от крупных, например, фонд оплаты труда и аренду, до мелких – расходы на бумагу и цветную печать. Договаривались об отсрочке платежей, ходатайствовали о субсидиях со стороны госорганов, срезали часть проектов, а какие-то, наоборот, начинали и форсировали. В процессе часто выскакивали те слабые места, которые ранее не были на первом плане и оставались неприоритетными. Отдельного упоминания заслуживает фокус на онлайн-продажах: это одно из тех направлений, которое мы значительно усилили с началом кризиса.

Были, увы, и сокращения сотрудников, и переговорные кампании по снижению заработной платы, сокращали премии. Этот выбор всегда очень сложен – сохранить часть людей либо потерять всех.

При этом мы создали внутри компании фонд помощи малоимущим – для тех, кому в это непростое время не удается свести концы с концами. Стараемся выделять пусть и небольшую, но иногда критически важную для человека материальную помощь. Все индивидуально.

Когда в предельно сжатые сроки необходимо найти антикризисные решения такого уровня, самая правильная модель управления – автократия: очень быстрые жесткие решения одного человека, который берет на себя весь груз ответственности, без долгих размышлений и траты времени на споры. Все наши ключевые решения в итоге оказались верными, хотя и давались невероятно тяжело.

— В каком состоянии вы зашли в кризис? Бизнес рос или была стагнация?

— Все было не просто хорошо, а очень хорошо: фиксировали рост продаж, по чекам шли стабильно +10%, а главное – росли на 20% по валовой прибыли. Это были результаты колоссальной работы, проделанной нами в прошлом году, и мы с удовлетворением пожинали плоды своих трудов. И тут – такой удар под дых. Впрочем, в этом положении оказались не мы одни.

— Ощущаете ли вы какую-то помощь от государства? Какие инициативы коснулись вас.

— Есть помощь по налогам, аренде, субсидиям, но она недостаточная. Многие вещи были предложены с большим опозданием. Но проблема гораздо глобальнее: нарушены общие цепочки поставок и взаимодействия субъектов экономики. Если в цепочке «государство – банки – ритейлер – партнеры – поставщики – сотрудники – клиенты» кто-то проседает, начинают страдать все. И то, что мы видим сейчас, – это пока еще цветочки. Ягодки, к сожалению, впереди, так как критически нарушена и разбалансирована именно эта «пищевая цепь».

— Насколько выросли онлайн-продажи товаров после введения режима самоизоляции?

— В мае идем с двукратным ростом к прошлому году. И ускоряемся. Когда окончательно усилим наши ключевые точки роста, думаю, можно будет рассчитывать и на большее, даже с учетом отмены карантина.

Доля онлайна в продажах компании сейчас 35% – это очень значимо.

Мы четко понимаем, что в будущем «Дочки-Сыночки», в первую очередь, ИТ-компания. Весь упор должен быть на технологиях, от автоматизации взаимодействия с поставщиками до конечных сервисов для клиента.

— Что является драйвером такого роста?

— Выделю ключевое.

Мы еще в марте начали «на коленке» запускать курьерскую доставку из наших магазинов. Базовый процесс запустили буквально за неделю и дальше улучшали. До этого вся доставка работала с центрального склада. Сейчас экспресс-доставка доступна практически во всех городах нашего присутствия.
Сфокусировались на акциях и промо. Запустили ежедневные комитеты, которые поначалу занимали два часа, с обязательным участием первых лиц. Доля оборота по промо сейчас выросла до 75%. Это новая реальность. Люди экономят, сравнивают цены, менее склонны к импульсивным покупкам – и если мы не сможем быть в рынке, мы проиграем.

При этом наш онлайн давно прибылен, и все, что мы делаем, мы делаем для того, чтобы эта прибыль только росла. Никому не нужен мыльный пузырь.
Мы начали стратегическое партнерство с Почтой России. Теперь наш заказ можно забрать в отделении Почты России, в июне его можно будет доставить и через их курьерскую службу. Расширение сети самовывоза для нас входит в топ-5 приоритетов. В ближайшее время будет еще несколько громких интеграций.

Бюджеты на рекламу, наоборот, сократили почти вдвое к прошлому году. Работаем на текущей базе и максимально сконцентрированы на пенетрацию в розничной базе, у нас больше 5 млн активных клиентов. Потенциал огромный.

Ключевую ставку в этом году по-прежнему делаем на развитие мобильного приложения и маркетплейса. Начали делать новую версию сайта – технологии меняются стремительно, и мы не можем себе позволить отставание.

— Какую долю продаж вы ожидаете в мобильном приложении в этом году и за счет чего?

— Не менее 40% к концу года. Мы запустили приложение в декабре, сейчас уже 400 тыс. скачиваний, доля продаж достигла 10%. При этом мы еще даже не начинали продвижение, достраиваем сильную базу. Планируем уже в июне начинать масштабную рекламную кампанию.

Мы рассчитываем, что до конца года наше приложение скачают и установят не менее 2 млн клиентов.

— Ухудшился ли сервис? Увеличилось ли время доставки?

— Дозвониться нам стало сложнее – это факт. Наша ложка дегтя. Сейчас усиливаем контакт-центр людьми из розницы, проводим для них обучение, оборудуем рабочие места. Настраиваем чат-центр в нашем чат-боте, все руководители в маркетинге отвечают на вопросы клиентов в соцсетях. Пока усилий все еще недостаточно, ускоряемся.

Время доставки, наоборот, сократилось. Начали практически ежедневно следить за доступностью ассортимента по каждому методу доставки с SLA (соглашением об уровне предоставления услуги) по срокам. Это тоже одна из ключевых точек роста.

— Не так давно вы анонсировали запуск маркетплейса. Расскажите, что нового произошло с того времени, поделитесь цифрами.

— Это по-прежнему наш ключевой проект. И, думаю, самый сложный. Вся база практически выстроена. Мы несколько забуксовали на автоматизации отчетности, но в ближайшие дни планируем выпустить и ее. Многие поставщики говорят, что наш кабинет проще и удобнее, чем у конкурентов. Нам и самим нравится.

Сейчас у нас на маркетплейсе уже 237 поставщиков, загружено порядка 65 тыс. SKU, доля продаж по ним составляет примерно 10%.

В июне планируем выйти из бета-версии и перейти на основную версию платформы, начать ее активное продвижение и завести до конца лета в базу еще примерно 300 поставщиков. Летом ожидаем кратного роста платформы.

— Как себя чувствуют ваши партнеры по бизнесу, поставщики, есть ли перебои с поставками? Увеличивают ли ваши поставщики отпускные цены?

— Тяжело всем. Пытаемся найти баланс, но грань очень тонкая. Со многими поставщиками договорились на увеличенные отсрочки платежей. Все поставщики понимают: если жадничать сейчас, то проиграешь в будущем. Стараются нас поддерживать. Если дела у ритейлера будут хорошо, то и у них все будет хорошо. Мы все в одной лодке.

Массового и значительного повышения цен нет. Где-то компенсируем за свой счет, где-то за счет поставщика. Конкуренцию никто не отменял, наша цена должна всегда оставаться привлекательной для клиента, это базовая ценность любого бизнеса.

Стоит отметить, что около 80% продаж – наши СТМ , для чего мы очень много товара закупаем за границей. И здесь, конечно, сейчас много барьеров, от цены закупки до логистики. Мы приняли решение для себя, что наша цена для клиента не должна расти. Приходится для этого работать в разы больше, искать новых поставщиков, вести новые переговорные кампании с текущими, искать новые способы доставки.

Сейчас товарный запас компании позволяет нам оптимизировать объем будущих закупок и успешно пройти следующий сезон. К тому времени мы планируем полностью пересобрать всю коммерческую цепочку закупок, чтобы стать еще более конкурентоспособными.

— Изменилась ли маркетинговая стратегия, бюджет?

— Да, мы сокращаем бюджет на привлечение новых клиентов и фокусируемся на нашей текущей базе. Максимально инвестируем в цену. Значительно увеличили частоту коммуникации с клиентами, начинаем делать ее персонализированной, предлагаем товары по возрасту ребенка.

Ключевым проектом становится персонализация промо. Само промо сейчас будет все большим драйвером продаж, но мы хотим, чтобы предложения под клиента подстраивались индивидуально, под размеры и предпочтения детей, а также предпочтения мамы. Причем как в онлайн, так и в офлайн.
Мы наконец-то объединили клиентские базы онлайн и офлайн в одной системе, это фундамент для любой омниканальности.

Вторая точка роста для нас – мобильное приложение. Оно станет нашим цифровым сердцем. Все сервисы компании будут жить в первую очередь там.

— Как изменится ваша компания через год? Есть ли у вас конкретные планы по трансформации или примерное видение вектора изменения?

— В июне мы планируем закончить проект стратегии компании на три года. Разрабатываем ее совместно с ведущими консалтинговыми агентствами на рынке.

Амбиции – вырасти в два раза, с учетом кризиса.

Будет очень конкретный план действий: делай раз, делай два, делай три. Это для нас очень сложный и важный проект. Разработку мы начали с декабря. Проделана колоссальная работа.

— Ваша новая стратегия – это попытка догнать «Детский Мир» или что-то другое?

— Принципиально нет. Мы, наоборот, хотим от них отстроиться. Клиент должен четко понимать: за этой потребностью пойду в «Детский Мир», а за этой – точно в «Дочки-Сыночки».

— Какие прогнозы даете в целом по рынку, как изменится покупатель?

— Сейчас только начало. Все последствия текущей ситуации мы в полной мере ощутим осенью. Готовиться надо точно к худшему.

Существенно обострится борьба за цену. Уйдет очень много мелких игроков, кто не сможет дать хорошую цену из-за малого масштаба. С другой стороны, из-за трансграничных ограничений все больше внимания крупных компаний будет приковано к локальному рынку. Для быстрых и гибких наступает время возможностей.

Мир уже изменился и больше не будет прежним. Очевидно, это огромный толчок для онлайна. Об этом сейчас рассказывают все. Офлайн сильно схлопнется, рынок аренды будет на грани катастрофы. Категории, на которых люди могут экономить, пострадают больше всего. Для нас это, например, игрушки и развлечения.

Все, кто вошел в кризис с достаточным объемом свободных средств, будут на коне. Смогут покупать за бесценок любые активы, многие из которых рано или поздно вернутся к своей стоимости. Сейчас кэш – король всего.

Но при этом все старое и неэффективное отмирает. Люди чаще задумываются об истинных ценностях. Инвестиции в онлайн и технологии вышли на новый уровень. Мы сделали гигантский скачок в мир будущего. Пишет «Retail.ru»

Выбор редактора:

• Обращение компании «Дочки-сыночки»
• Сеть магазинов «Дочки-сыночки» может обанкротить свои структуры
• «Мы никого не уволили в кризис», — Ольга Тесля, сооснователь компании «Олант»