Управляющий детским магазином – не только руководитель: что входит в функционал, и кто может им стать

13-07-2023 11:11 | RDT-INFO.RU

Управляющий или директор магазина – позиция во многом предпринимательская. Как владельцы собственного бизнеса говорят «мое кафе», «мой ресторан», «мой салон красоты», так же и от директоров магазинов можно услышать «мой магазин». Что входит в функционал управляющего? Человек с каким качествами может эффективно работать управляющим? Об особенностях работы управляющих рассказала Мария Голенкова, вице-президент Inventive Retail Group, управляющей сетью магазинов «Мир Кубиков».

— Управляющий – это одновременно и человек-оркестр, и дирижер музыкального коллектива, он должен уметь и сам играть на разных инструментах, и делать так, чтобы все в оркестре играли слаженно. В первую очередь управляющий отвечает перед руководством компании за коммерческий результат магазина, его задача – выстроить все процессы так, чтобы магазин показывал необходимые продажи, постоянно анализировать ключевые показатели эффективности и искать точки роста.

Разберем подробнее процессы, в которых управляющий играет решающую роль и принимает важнейшие стратегические решения.

Работа с ассортиментом

Управляющий магазином в рамках ассортиментной политики сети определяет, на что именно сделать акцент в своем магазине. Он видит, что пользуется органическим спросом, за чем люди приходят и о чем чаще спрашивают. Если головной офис компании анализирует продажи по цифрам, то управляющий может объяснить эти цифры – он знает, по каким причинам продажи одних товаров идут успешнее, а другие менее успешно, что помешало или, наоборот, помогло достичь нужный результат.

Например, по предложению управляющего мы недавно переформатировали под новый ассортимент магазин «Мир Кубиков» в Нижнем Новгороде. В нашей сети сейчас продаются не только конструкторы и аксессуары LEGO, но и новые бренды: фигурки Funko, конструкторы LOZ, Mould King, Mork и другие. Управляющий видел, что какие-то товары стоят на полках давно, а клиенты ищут и спрашивают другие. Команда приняла решение, что стоит провести эксперимент, за одну ночь мы переформатировали магазин, сделали полную перевыкладку, и продажи в магазине выросли.

Другой случай, когда именно управляющий нашего магазина в Москве, который располагается рядом с вокзалом, предложил обратить внимание на Кубик Рубика. Возможно, тут сыграла роль специфика локации магазина: люди хотят что-то взять с собой в дорогу, заходят в магазин и говорят: «Как же так, в магазине «Мир Кубиков» нет Кубика Рубика?». После того, как этот запрос мы услышали от клиентов еще в нескольких магазинах, мы поняли, что наш клиент реально ожидает этот товар, ввели его в наш ассортимент и теперь успешно продаём.

Мерчандайзинг

Управляющие сетей всегда обучаются и хорошо знают стандарты выкладки. Перевыкладка товара всегда происходит ночью, когда в магазине нет покупателей. А в магазинах сотни и тысячи артикулов. У нас, например, одного конструктора LEGO более 500 наименований, вместе с другими брендами – больше 1000.

Когда магазины отличаются площадью (например, есть небольшие в 50 кв. метров и крупные в 200 и более кв. метров), то это довольно сложная задача сделать их узнаваемыми и похожими друг на друга, чтобы покупатель понимал, что это магазины одной сети, и в то же время сделать акцент на том, что лучше продается именно в этой точке.

У нас есть набор определённых правил по использованию оборудования, зонированию, выкладке – мерчбук. Но как его применить конкретно на месте – решает управляющий. Он всегда принимает участие в этой работе и координирует сотрудников, которые должны успеть все сделать за несколько часов к открытию магазина. С учетом того, что новые бренды и новые товары приходят раз в неделю, такая работа проводится довольно часто.

В помощь управляющим мы создали специальный сервис, где раз в неделю появляются фотообзоры всех магазинов, чтобы коллеги могли посмотреть и применить новые идеи.

Работа с персоналом

Управляющий магазином подбирает людей в свою команду, отвечает за обучение новичков, адаптацию, развитие и мотивацию сотрудников.

Задача управляющего – не просто принять на работу сотрудника и закрыть позицию, но построить команду, которая становится лицом бренда. В магазинах нашей сети в зависимости от площади и оборота может быть от 4 до 10 сотрудников. Лучше всего, когда в составе команды есть люди с разными психотипами и сохраняется гендерный баланс – это дает клиенту возможность выбора, с кем ему комфортнее проконсультироваться. Когда штат магазина небольшой, управляющему, с одной стороны, проще, а с другой – более важно работать с каждым членом команды индивидуально. Для нашей сети это важно вдвойне, так как наши ребята – не просто продавцы, но и фанаты бренда и конструирования.

Управляющий – это не только руководитель, который следит за показателями сотрудников и формирует их график. Он еще и наставник, который умеет обучать взрослых людей и формировать их мотивацию. Важно не просто сказать «делай вот так», а замотивировать человека делать хорошо и с удовольствием.

Более доверительные позитивные отношения у команды складываются с управляющим в том случае, когда он не кабинетный управленец, а находится рядом с сотрудниками и работает в торговом зале. У нас, например, далеко не в каждом магазине у управляющего есть свой кабинет.

Организация графика работы персонала

Управляющий всегда заинтересован в том, чтобы его команда в магазине была стабильной, а лояльность сотрудников высокой, ведь от этого напрямую зависит результат продаж. Думать об этом нужно на каждом этапе, а график работы – очень важный для сотрудников критерий, и пожелания людей нужно учитывать.

Для продаж главные дни – суббота и воскресенье, при этом многие в эти дни тоже хотят отдыхать. И на управляющего ложится задача не просто составить график, а сбалансировать пожелания, возможности, грамотно распределить ресурсы, чтобы в пики продаж в магазине было достаточно людей, а в спокойные часы продавцы могли отдохнуть.

Внедрение и соблюдение стандартов обслуживания

Эти стандарты проявляются в первую очередь в культуре общения, которую каждая сеть определяет для себя сама. Важно ли, чтобы персонал был всегда доступен? И в то же время его бы не было слишком много, когда продавцы просто стоят без дела и у покупателя создается негативное впечатление, что люди ничем не заняты? Должен ли персонал обращаться к покупателю - если да, то как?

Можно спустить стандарты сверху, но так обычно не работает. Поэтому в нашей сети стандарты разработаны и скорректированы при участии управляющих, которые знают и могут учитывать потребности покупателей и их фидбэк. Например, некоторое время назад мы учили наших продавцов преодолевать смущение, быть активными, но появились отзывы покупателей, что ваши продавцы прекрасные, милые, но иногда они бывают немножко назойливыми – вот такую картинку может увидеть только управляющий и донести до руководства компании, что стандарты нужно скорректировать.

Задача управляющего магазина – сохраняя то, что эффективно для коммерции, сделать общение с клиентом партнёрским, чтобы продавец ни в коем случае не отпугивал клиента, не старался всеми силами повысить вероятность покупки. Ведь покупка может состояться и не сейчас, а в другой день, чуть позже.

Еще один важный для нас момент – умение сотрудников общаться с детьми, для этого они проходят специальные тренинги. Таким образом, на продавца ложится непростая задача: не быть слишком навязчивым, но привести клиента к покупке, все рассказать о товаре, но при этом сэкономить время клиента, который часто спешит, уметь говорить и с родителями, и с ребенком.

Управляющий наблюдает за этой работой в течение дня и затем дает обратную связь сотрудникам, помогает им работать над ошибками и расти над собой. При этом у управляющего это знания, основанные на практике: в наших магазинах управляющие работают в торговом зале, их форма не отличается от формы продавцов, они сами используют все стандарты и по себе знают, что работает, а что нет.

Кто может стать управляющим магазина

С одной стороны, для работы управляющим магазина человеку не требуется специального образования – им может стать любой сотрудник, который хочет и может быть руководителем. С другой – необходим широкий спектр навыков, знаний и практического опыта по всем описанным выше направлениям.

Мы в «Мире Кубиков» растим и развиваем своих людей. У нас работают различные программы по обучению и развитию персонала для сотрудников всех уровней, от стажера до вице-президента. Примерно 70% управляющих наших магазинов – это внутренние назначения. Во многих крупных российских сетях это происходит также именно потому, что, еще работая продавцом, сотрудники привыкают относиться к магазину, как к своему бизнесу, и достаточно просто выделить среди них того, которому интересно брать на себя все больше и больше ответственности.

У нас работают различные программы по обучению и развитию персонала для сотрудников всех уровней, от стажера до вице-президента. Примерно 70% управляющих наших магазинов – это внутренние назначения.

Известно, что на должности консультантов, особенно в крупных сетях и магазинах, часто приходят молодые ребята, студенты, которые изначально рассматривают свою позицию как временную. Поэтому задача HR компании – найти среди них кандидатов с высоким управленческим потенциалом, кто захотел бы остаться работать и расти в рознице.

Чаще всего карьерный путь управляющего магазина выглядит так: продавец (консультант, продавец-кассир), старший продавец или администратор, который работает уже с командной эффективностью, а не только с личной, и, наконец, управляющий. Однако в различных отраслях ритейла в карьерном пути управляющего есть свои особенности и ценится разный опыт. Например, в крупных магазинах с самообслуживанием важно умение управлять процессами, согласовывать работу отделов, в небольших магазинах с упором на сервис и индивидуальный подход на первое место выходит работа с командой и умение выстраивать коммуникации внутри команды и с клиентом.

Какие качества требуются для работы управляющим?

При собеседовании кандидатов на должность управляющего мы обращаем внимание на его профессиональные компетенции: управленческий опыт, знание рынка розничной торговли, умение работать с цифрами, аналитические способности и понимание трендов, стратегическое мышление и умение управлять изменениями. Например, во время собеседований кандидатов на позицию управляющих мы моделируем определённые ситуации и спрашиваем, как именно человек здесь себя поведет, чтобы понять, в чем его сильные стороны и в чем точки роста.

Например, если соискатель больше «про людей», он может быть менее внимателен к операционным показателям, если наоборот, слишком «про бизнес и цифры», - может упустить работу в команде.

Также для нас важны лидерские качества, стрессоустойчивость и адаптивность, умение принимать решения и готовность брать на себя ответственность, личная организованность и организаторские способности, коммуникабельность и умение работать в команде, клиентоориентированность, готовность работать в режиме многозадачности.

Источник: «New-Retail»

Выбор редактора: