|
В гостях ПрактикаDays побывал Микаэл Гелецян, директор цифровых продуктов «Детского мира». Главной темой разговора стал продакт-менеджмент. В чем разница между продуктовым и непродуктовым подходом в развитии диджитала? Как выглядит идеальная продуктовая система? Из каких специалистов можно «вырастить» хорошего продакта? Как работает продакт-менеджмент в «Детском мире»?
– Расскажи о своей карьере.
– Я человек поколения, которое играло в компьютерные игры. Это все привило интерес к компьютерам, и последние 15 лет я делаю сайты. Первый сайт я сделал для гильдии World of Warcraft, первая осознанная работа — портал Warcraft.ru, про дизайн и контент. Я очень много лет работал в компании Nova, над игровой платформой Фогейм — там я создал отдел дизайна.
То, чем я занимался, называлось «менеджер продукта», хотя такого названия на тот момент еще не было. Дальнейшая работа — с аналитикой, дизайном. Я работал над Kidzania, активировал ее обучение. Сайт стал франшизой для всех странах, в том числе США. Поработал в Reddit, широко известной в узких кругах.
А сейчас уже третий год работаю в «Детском мире», и это самое интересное место, где я работал. Тут я отвечаю за цифровые продукты компании. Все что поменялось — это теперь не только сайт, но и мобильное приложение.
– В чем отличие человека, который создает сайты, от продакт-директора?
– Менеджер продукта/проекта, продюсер — это все роли. В зависимости от продукта, компании эта роль может превращаться в отдельного человека, либо быть на плечах генерального директора или руководителя, которые будут совмещать эти роли.
Чтобы все работало быстрее, появляется специализация. Раньше был просто программист, а теперь фронтэндеры, бэкэндеры, инженеры и т.д.; руководитель проекта — теперь продакт-менеджер, продакт директор. Чтобы понять разницу, надо понять, на какой вопрос отвечает человек, который играет роль. Менеджер проекта должен ответить на вопрос: когда будет сделано. Он отвечает за ресурсы, сроки.
Менеджер продукта ответит на вопрос: что будет сделано и зачем. Менеджер продукта занимается описанием контекста, в котором бизнес может извлекать прибыль. Под этим контекстом подразумевается, что это за продукт, какие проблемы решает, как на нем заработать денег. Вся работа менеджера продукта описывать ЧТО, добавлять к этому ЗАЧЕМ и фиксировать критерии, по которым мы будем оценивать результат работы.
Самое важное — двигаться по четкому алгоритму процесса: делаешь — тестируешь — запускаешь — получаешь фидбэк от мира — улучшаешь.
Работа менеджера продукта — речь, текст и страсть, которая добавляется, а главная задача — сделать так, чтобы разные компоненты компании (разработка, дизайн и др.) одинаково понимали, что мы делаем. Разработчик, поговорив или почитав требования и описание менеджера продукта, понял, что надо делать. Бизнес, дизайнер, прочитав это, тоже поняли. В погоне за поиском этих ответов наращиваются остальные компетенции, которые присущи продуктовому процессу.
– То есть продакт-менеджер не придумывает, что сделать, а рулит процессы и контролирует реализацию всего этого?
– Да, верно. Не бывает задачи просто сделать поп-ап на сайте. Это уже формулировка некого решения. Хороший продакт-менеджер оперирует не задачами, а историями.
Условно: в нашем продукте появилась новая возможность: фильтр по способу получения. Нам необходимо реализовать этот сценарий. Человек, который регулярно пользуется продуктом, узнал о новой возможности. Мы хотим, чтобы каждый третий об этом узнал, каждый десятый попробовал. Дальше можно предложить некую реализацию: давайте сделаем поп-ап. Важно предложить это, а не требовать.
Когда все размышляют над сценарием, рождается хорошее решение, может, и другое. Продакт менеджер не может говорить: «нет, мне не нравится», это покажут только цифры или клиенты.
– Продакт-менеджмент в целом, что это?
– Продакт-менеджмент — работа по формированию требований к продукту и сопровождение этих задач (флеш-проектов) до выполнения и измерения, что они нам дали, и переработка требований для улучшения. У всех компаний по-разному понимается роль и видение продукта. Но кор остается, и ты оперируешь понятиями «пользователь, их проблема, сценарии, конечный результат».
Проведение интервьюирования — еще одна очень важная работа менеджера продукта. Например, компании надо сделать личный кабинет поставщика. Ты сам никогда не продавал как поставщик, но тебе нужно создать хороший продукт и выяснить все задачи и тонкости того, что им нужно.
– Ты описал продуктовый подход. В чем тогда разница с непродуктовым подходом?
– Если задачи формируются в формате «сделать баннер» — это непродуктовый подход. Одна из самых важных точек роста в «Детском мире» — работа с показателем неполной корзины. Ты добавил 10 товаров, смог заказать только 8 по причинам, которые на самом деле не должны волновать пользователя. Непродуктовый подход: мы должны сделать такой-то шаг, готовность — через 3 недели. Продуктовый подход: выяснить причину, узнать, в чем проблема, и получить результат, который будет намного лучше.
– Ты директор цифровых продуктов, каковы твои обязанности и задачи?
– Раньше диджитал в «Детском мире» был не самой сильной его стороной. Компания была и остается очень успешной, но при этом сайт был устаревшим, мобильного приложения вообще не было. Доля диджитала составляла 3%, сейчас — уже 25%. Моей задачей было изменить ситуацию и добиться того, чтобы наши цифровые продукты воспринимались пользователями как лучшие продукты на рынке. Это конечная цель, я занимаюсь построением пути, формированием продуктовой команды, продуктового подхода. Мы уже два года формируем проект только через исследования пользователей, интервью, аналитику, сплит-тесты.
– Кто работает в твоей команде? Продакт-менеджеры?
– Продакты и дизайнеры, если совсем упростить. Сейчас в «Детском мире» и многих других компаниях разработка — отдельный бизнес-юнит, а мы (продакт-команда) являемся одним из важнейших поставщиков для этого. У меня порядка 15 дизайнеров и 5 продакт-менеджеров. Есть еще классные ребята называются expf.ru — это продуктовая аналитика, сбор данных, проведение АB-тестов.
– Расскажи, какие поступают задачи, и как вы их реализуете?
– Например, запуск мобильного приложения. Его не было, и моя работа состояла в том, чтобы сначала объяснить, зачем оно нужно, дальше провести разведку по другим компаниям (что это нам может дать, какие преимущества).
Развитие разных компаний (диджитализация) происходит очень специфично, в зависимости от того, что это за бизнес. «Детский мир», если взять его последние пять лет, повторяет эволюцию цифровых компаний, просто делает это намного быстрее.
Появляются этапы: минимальный жизнеспособный продукт (MVP). Чтобы развиваться, нам надо сделать определенные вещи, те, которые есть у конкурентов, и добавить свою изюминку. Для этого нам нужно привлечь дизайнеров с сильным бэкграундом в разработке. Разница между менеджером и директором: ты меньше занимаешься рутиной сам, больше — поиском нужных людей. Так у нас получилось мобильное приложение с минимальной жизнеспособностью, не было ApplePay, например. Но мы смогли запуститься, получить фидбэк от людей.
Ровно через год, в декабре 2020 года, наше приложение было в топ-10 в категории шопинга на Android и вошло в топ-100 популярных бесплатных приложений.
– Есть продакт-менеджеры, отвечающие за рост конверсии, отвечающие за сайт, за приложение и за каталог. То есть каждый отвечает за свою сферу и повышение показателей по всему блоку. Как у вас распределяются показатели?
– Развитие разных компаний (диджитализация) происходит очень специфично, в зависимости от того, что это за бизнес. «Детский мир», если взять его последние пять лет, повторяет эволюцию цифровых компаний, просто делает это намного быстрее.
Наши процессы и продуктовый подход три года назад были на уровне 2014 года, два года назад мы условно были на уровне 2018 года, а сейчас по своим процессам мы подбираемся к самым актуальным и передовым подходам с точки зрения продукта и разработки. Не нужно иметь суперкрутую команду и 40 продакт-менеджеров, чтоб понять, что нужно мобильное приложение, делать исследования.
В «Детском мире» я был единственным продакт-менеджером около года. Потом нас стало двое, сейчас уже трое, за эти два месяца нас станет шесть. Настал момент, когда мы отпочковываемся на продуктовую команду и работаем над развитием продукта. Мы сейчас находимся в переходном этапе от Agile-подходов к продуктовой команде.
– Продакт-оунер — это следующая карьерная ступень продакт-менеджера?
– Нет, это роль, которую играет менеджер продукта. Это не развитие, не следующий шаг, это еще одна ипостась. Все зависит от масштабов бизнеса.
– Какой ты видишь идеальную продуктовую систему? Какая команда продакт-менеджеров, аналитиков и как взаимодействует?
– Вся красота этой работы в том, что правильного ответа на этот вопрос я не знаю. В начале нужно закончить тот путь, который мы проходим сейчас, получить отклик и только потом что-то менять. Я фантазирую, что после того, как мы перейдем на продуктовые команды, несколько команд отпочкуются в отдельный бизнес-юнит, например, «Сервис для родителей». Там, скорее, появится не новая продуктовая группа, а бизнес-девелопмент. Но это лишь фантазии, самое важное — двигаться по четкому алгоритму процесса: делаешь — тестируешь — запускаешь — получаешь фидбэк от мира — улучшаешь.
– Обучить маркетолога — самый короткий путь к продакт-менеджеру?
– Много дискуссий на этот счет. Маркетологи, действительно, — топовые варианты в данном случае. В некоторых продуктах сложных приходят в продакт-менеджеры из тестирования. Их скиллы – внимательность к деталям, срокам, дисциплине.
Полная противоположность — дизайнеры продуктов. Люди, которые обладают наибольшей насмотренностью, могут быстро визуализировать различные сценарии. На третьем месте я бы поставил маркетолога, этот вариант больше подойдет для стартапов.
Как стать продакт-менеджером? Есть Ваня Замесин, этакий селебрити среди менеджеров продукта, классно делает контент, нарастил себе медиа-вес за счет своего Telegram-канала. Он написал пост «Как стать продакт-менеджером». Я разделяю почти все, что там написано. Там есть и информация, какие обучающие курсы стоит пройти. Но все сводится к тому, что нужно как можно раньше начать копить удачные и неудачные кейсы и начинать работать менеджером продукта.
– Продакт-менеджер — это не гений, который может прийти в компанию и перевернуть все с ног на голову, а человек, который работает по системе: соберет аналитику, проработает все варианты?
– Да, но с одной оговоркой. Этот процесс четкий и алгоритмичный, но нужен как раз для кардинальных изменений в компании. Если ты хорошо справляешься, у тебя будет очень много эмоций, а твоя значимость в глазах других будет повышаться. Это системность, помноженная на харизму, потому что тебе нужно заниматься позитивной пропагандой. Это постоянные коммуникации между разными ролями, разными людьми.
Одно время все выкладывали home screen смартфона, чтобы все было максимально продуктивно и без лишних приложений. Телефон продакт-менеджера — помойка, в котором есть все приложения, которые только возможны. В России невероятно высокая конкуренция, особенно когда мы говорим про ритейл, финтех, все сферы с цифровыми продуктами.
– Я человек, у которого в телефоне та самая помойка, с помощью которой пытаюсь разобраться, что и как работает. Какие еще мне нужны компетенции, чтобы стать продакт-менеджером в «Детском мире»?
– Тебе надо пройти симулятор GoPractice, понимать, что такое качественные и количественные исследования. Уметь проводить интервью, разбираться в продуктовых метриках. Знать, что такое касдев и зачем он нужен. Понимать, что такое контрольная группа, зачем она нужна, сравнивать результаты. И найти формулу статистической значимости. Если в этом поле у тебя есть хотя бы теоретические знания, то ты подходишь.
– Есть компания со штатом 100 человек, маркетинг — около 10 человек. Хочется что-то изменить. Как в такой компании подступиться и перейти на продуктовый подход?
– Надо найти компанию, которая делает похожие вещи с продуктовым подходом и схантить оттуда менеджера. Только не директора, а найти в его команде крутого менеджера. Это самый простой путь. Есть еще вариант находить продакт-консультантов.
– Какие первые задания ему нужно дать?
– Ему нужно дать такую область ответственности, в которой он сможет принимать решение и построить для тебя то же, что и в предыдущей компании. Нужно ему отвесить трастовый капитал, грубо говоря, дать ему ошибиться, чтобы он что-то сделал. И тогда ты примешь решение: подходит тебе это или нет. Если бы у меня был бизнес, то я бы посадил его рядом с собой, чтобы никто не отвлекал его.
– Его нужно отправить в отдел маркетинга или непосредственно с подчинением генеральному директору?
– Со структурой не подскажу.
– То есть продакт-менеджер — это один из самых важных людей в компании?
– Если у него много продуктовой разработки, опыта — то да. В цифровых компаниях продакт-менеджеров очень много.
– Самый быстрый и дешевый вариант старта — взять всех желающих и отправить их на курсы…
– Я бы так не делал. Это очень высокий риск. Если у тебя работают классные ребята, талантливые и заряженные, то можно попробовать.
– А если говорить о малом бизнесе? Где директор является и продакт-менеджером, и всем сразу? Посоветуй ему курс?
– Важна честность: я подумал, но ничего не придумал. Передает «New Retail» со ссылкой на ПрактикаDays
Выбор редактора:
|
16/04 
16/04 
01/04 
18/03 
09/02 
28/01 
09/01 
