Юлиана Слащева о «Союзмультфильме» как о бизнесе

«Мы активно убеждаем отечественные компании сделать разворот в сторону российских персонажей»

У России есть реальная возможность в течение 5-7 лет войти в топ-10 анимационных держав, уверена предправления киностудии «Союзмультфильм» Юлиана Слащева. Помочь в этом должна компания, которую «Союзмультфильм» создает со Сбербанком. Зачем она банку? Глава «Союзмультфильма» уверена, что такие партнерства нужны Сбербанку, чтобы создать свой виртуальный мир и с его помощью уже через несколько лет искать клиентов. О том, как удалось увлечь Грефа мультфильмами, что происходит с российской анимацией и как будут выглядеть российские аналоги тематических парков Disney, Слащева рассказала в интервью Forbes.

— Вы стали председателем правления «Союзмультфильма» 2,5 года назад и говорили тогда, что задача перед вами стоит, мягко говоря, сложная. Что удалось сделать за это время?

— Первые годы мы занимались настоящим кризисным управлением — выплачивали долги студии, которые насчитывали порядка 35 млн рублей, переехали в новое здание, собирали команду, налаживали производство, мучительно возвращали «Союзмультфильму» права на персонажей и произведения, которые были разворованы или проданы за копейки. Эта работа заняла у нас два года, и сейчас компания уже активно планирует дальнейшее развитие. Первостепенная задача — определить, каким должен стать «Союзмультфильм» и что можно построить на его базе в течение ближайших 5 лет.

При этом нельзя не учитывать нашу организационную форму — федеральное государственное унитарное предприятие. Это очень сложная для построения и развития бизнеса форма собственности с огромным количеством ограничений, снижающих эффективность. Однако за эти 2,5 года именно поддержка государства в лице Министерства культуры помогла нам выбраться из кризиса.

— Как именно государство помогло вам в этом?

— Поскольку «Союзмультфильм» подведомствен Минкульту, он получает субсидии на текущую деятельность, гранты на новые проекты. Но, конечно, не только эти средства способствовали выходу из кризиса – студия заключила еще новые крупные лицензионные и производственные контракты. В частности, с компанией Danone по проекту «Простоквашино» на 500 млн рублей.

— Что вы имеете в виду под выходом из кризиса — что конкретно изменилось с момента вашего прихода?

— Это довольно просто объяснить. Ещё 2,5 года назад было лишь название «Союзмультфильм», то есть сам бренд с его старой, запылённой, практически не приносящей денег золотой коллекцией, и ветхое строение на Долгоруковской улице, где все разваливалось, и невозможно было разместить производство. Сегодня же мы располагаемся в новых помещениях современного здания на улице Академика Королева, куда заехали как раз летом 2017 года. На студии работают порядка 300 человек, представлено широкое разнообразие анимационных техник: рисованная анимация, анимация 2D (так называемая «перекладка»), кукольная анимация и анимация 3D — самая современная, по технологии CGI. До прихода нашей команды никакого производства не было. «Союзмультфильм» делал примерно 6-8 авторских короткометражек, которые режиссеры создавали на дому — на студии творческий персонал не работал. Сегодня же здесь создаётся новое «Простоквашино», рождаются одновременно десятки других сериальных и авторских проектов, работает звукозаписывающая студия, в которую приезжают Антон Табаков, Гарик Сукачев, Иван Охлобыстин, Татьяна Васильева, Константин Хабенский и другие звёзды.

— Если говорить про классический для «Союзмультфильма» сериальный жанр — как в «Ну, погоди!» или «Винни-Пух», что изменилось?

— Мы продолжаем активно создавать сериалы. Сейчас в производстве их сразу семь. Один из них – это продолжение «Простоквашино». Сейчас готово 19 серий нового сезона, каждый эпизод по 6,5 минут, всего же до конца года будет закончено 30 серий. И я хочу сказать, что это нереальные по срокам темпы производства. Это наш флагманский сериал, он делается в технике рисованной анимации — самой сложной и дорогой, дороже чем производство в 3D. Но мы все очень хотели сохранить атмосферу «Простоквашино», советского времени, поэтому рисованная анимация осталась. Только теперь художники рисуют не на кальке карандашом, а стилусом на тачпаде. На сегодняшний день мы делаем серию не в месяц, а даже в две недели.

— Как удалось выйти на такие темпы? Благодаря новым технологиям?

— И технологиям тоже, но в большей степени благодаря четкой и гармоничной организации рабочего процесса, отстроенности производства. Мне кажется, единицы студий делают больше 10-12 эпизодов сериала в год. В то же время, «Союзмультфильм» сейчас по некоторым проектам может создавать до трех серий в месяц. Это реальный переворот на анимационном рынке. И здесь важным фактором является наличие стабильного финансирования. Такое положение дел говорит о том, что российская анимация может выйти на серьезные объемы производства и конкурировать на мировом рынке, причем не только за счет создания собственных проектов, но и производства в России международного контента. Сегодня большую часть заказов от лидеров рынка получают Южная Корея, Китай, Индия и Восточная Европа. Здесь размещают свое производство Канада, США, Франция. То есть они продюсируют у себя, а большую часть производства отдают на аутсорс. В нашу страну такие заказы пока не поступают, но потенциал огромен.

— Почему Россия не котируется в анимационном мире?

— У нас огромный потенциал. Сейчас многие из существующих барьеров для выхода на международный рынок решены. Так, например, раньше остро стоял вопрос несостыковки технологий — сейчас же мы работаем на том же программном обеспечении, что и большинство мировых студий. К тому же, становится все больше молодых художников, аниматоров, владеющих иностранным языком. Остается наладить сроки производства. Во Франции считается нормальным в месяц производить 26-30 минут анимации, у нас же вы придете практически на любую студию, и вам скажут: «Да вы что? Это практически невозможно!» Тем не менее, российский рынок анимации растет примерно на 20% в год — в проектах, в деньгах, в экспорте. Если в 2011 году он составлял 2,3 млрд рублей, то в 2018 году — 7,4 млрд рублей — то есть, вырос более чем в три раза.

Золотой Винни-Пух

— Расскажите о «Союзмультфильме» как о бизнесе. На чем он зарабатывает?

— Примерно 70% дохода — это продажа лицензий на персонажей. Если до прошлого года «Союзмультфильм» продавал лицензии только на героев золотой коллекции — Винни-Пуха, Чебурашку, Карлсона, Умку и так далее, то с прошлого года можно приобрести права и на новых персонажей. Например, у нас есть новый сериал «Оранжевая корова», 10 серий которого вышли в эфир на канале «Карусель». Партнером проекта является «Первый канал. Всемирная сеть» (ПКВС), финансирующий 50% сериала. Лицензию на персонажей этого проекта уже можно купить, чтобы выпускать детские товары, игрушки. Еще один новый проект, партнером которого также выступает ПКВС, — «Пластилинки». Это проект для самых маленьких, и он также транслируются на «Карусели». Также в ближайшие дни будет готова первая серия «Зебры в клеточку» — музыкального фильма о том, что бывают люди, непохожие на других. ПКВС вошел со-инвестором в три этих проектах.

Также киностудия производит два сериала для более взрослых детей старше восьми лет — «Пиратская школа» и «Петя и Волк». На эти два проекта эксклюзив на полгода купил онлайн-кинотеатр Ivi. По истечению этого срока мы начнем транслировать сериалы на других платформах и телеканалах. Помимо этого, у нас есть сериал «Капитан Кракен» про капитана-осьминога. Там также есть партнер – компания X-Media.

То есть, как видите, сейчас уже производится довольно много проектов, и у нас есть потенциал к дальнейшему росту. «Союзмультфильм» за 2,5 года вошел в топ-3 студий по объему производства контента в минутах и в количестве проектов, которые сделаны. Для сравнения: в 2016 году было произведено 96 минут, в 2018 — более 400, в этом году мы планируем превысить 500 минут.

— То есть российский бизнес вы уже приучили покупать лицензии?

— К сожалению, пока еще не все производители осознают необходимость приобретать лицензии. Но мы активно убеждаем отечественные компании сделать разворот в сторону российских персонажей. Ведь если посмотреть на рынок игрушек, то 80% из них брендированы какими-то лицензиями. Оставшиеся 20% — это мячики, пластилин, какие-то резиновые игрушки. А из всех брендированных игрушек 70% — это иностранные компании. То есть у российского рынка есть огромный потенциал вырасти как с точки зрения контента, так и лицензионных продаж. Наша задача – добиться паритета с иностранными производителями до 50/50 по объему продаваемых лицензий.

— Как вы собираетесь этого добиваться?

— Тремя способами. В первую очередь, это представление всех наших новых проектов производителям, которые говорят, что действительно «суперзвездных» фильмов в России пока немного - буквально 5-6 сериалов. Поэтому мы берем на себя обязательства наращивать объемы производства. Второе — каждый проект сопровождается планом медийной и маркетинговой поддержки, в также ротацией на телевизионных каналах. Широкого присутствия в интернете пока недостаточно. Компании берут проект в работу, например, на брендирование игрушек и канцелярских товаров только после того, как он гарантированно появляется на детском телеканале.

И третье — мы лоббируем на уровне государства субсидии российским производителям при покупке лицензии на российских персонажей. Мы хотим, чтобы стоимость лицензии на покупку российского анимационного персонажа, например, Минпромторг субсидировал российским производителям в рамках программы развития экспорта. Если отечественные персонажи будут появляться на экспортной продукции, это будет продвигать нашу страну в целом.

— А может, проблема в том, что использовать российских персонажей дорого? Сколько стоит такая лицензия?

— В абсолютных цифрах сложно сказать. В целом, минимальная гарантия, которую мы сейчас стараемся брать начинается с 1,5 млн рублей за лицензию и от 6% до 12% роялти. Это сравнимо с ценами на лицензии зарубежных студий. Выстроить правильную лицензионную политику — это большая работа, которой мы занимаемся два года, с момента, когда были выплачены первые долги. Это большая и очень нужная работа, которую очень важно настроить.

Бюджетная анимация

— В числе главных инструментов наращивания объемов выручки вы назвали государственную помощь. Вам как выходцу из частного бизнеса это кажется справедливым?

— Да, мне это кажется справедливым. Мы ведь, по сути, решаем сразу несколько задач, одновременно касающихся и имиджа государства в целом. И речь ведь не идет о непрерывной поддержке: субсидирование необходимо на протяжении первых 3-4-5 лет, чтобы запустить процесс и отладить его.

В проекте «Стратегии развития экспорта услуг до 2025 года» Минэкономразвития описаны достаточно амбициозные планы по росту поставок аудиовизуального контента и связанных с ним услуг в ближайшие годы — до объемов $300 млн И для того, чтобы достичь этих показателей, нам нужно очень качественно адаптировать наши проекты, перевести на несколько языков — как минимум на 6-7. Только для Юго-Восточной Азии необходимо сделать минимум три версии — на китайском, корейском, хинди. Для Европы — это французский, итальянский, немецкий, испанский. Это очень дорого, поэтому с учетом планов Минэка мы просим ведомство субсидировать нам эти затраты на первоначальном этапе.

— Есть мировые примеры анимационных студий, которые расцвели на государственные деньги?

— Есть — например, в Южной Корее анимация полностью выросла на государственном субсидировании. Отрасль систематически поддерживалась 15 лет. И она просто взлетела, сделав какой-то невероятный прорыв. Когда я приехала в Южную Корею и поехала по студиям, то услышала: «Вы знаете, мы технологически можем все, можем скопировать любой процесс, только у нас мало креатива, весь креатив у вас, у русских. У вас идеи, персонажи, поэтому давайте попробуем совместно поработать». Так что наш следующий шаг — совместное производство с разными странами, где как раз выстроено высококлассное производство, а идей не хватает.

— Какие-то договоренности с зарубежными странами уже есть?

— Да, мы уже подписали соглашение о намерениях по ко-продукции с крупной французской компанией CYBER GROUP. Совместно будем производить четыре сериала — два французских и два российских. Не так давно мы стали вновь представлять свои проекты на крупных международных кино- и телерынках, и ощущаем большой интерес как от ряда европейских государств, так и азиатских.

Особенность переговоров с азиатскими странами — они идут довольно долго. Иногда даже проходят годы, прежде чем удается достичь результата. Мы собираемся с большим роуд-шоу в Китай к концу этого года, потому что там уже появился интерес к покупке наших сериалов — «Простоквашино», в частности. При этом основную ставку мы делаем на ко-продакшн — он принесет гораздо больший доход.

— Давайте вернемся к структуре доходов. На чем еще зарабатывает студия?

— Еще 20% мы зарабатываем сегодня на медийных правах, на продаже наших проектов для показа телевизионным каналам и платформам в сети интернет. Однако сейчас уже практикуется иной подход: телеканалам выгоднее становиться нашим партнером, чтобы потом от этого заработка получать процент, как это сделал ПКВС. Нам это тоже выгодно, поскольку каналы в таком случае обеспечивают хорошую ротацию проекта, и как следствие — увеличение продаж лицензий.

За четыре года рынок трансформировался: каналы платят, только если им предоставляется для показа целый сезон. Поэтому все анимационные студии нашли новый ресурс финансирования — площадки в сети интернет. Сейчас существует большая конкуренция между Ivi, Megogo, Okko, «Мегафоном», МТС: все эти компании начинают серьезно не только закупать, но и вкладывать деньги в собственный контент. С несколькими из них «Союзмультфильм» находится в переговорах об инвестировании. Понятно, что речь в данном случае не идет о сериалах, созданных в партнерстве с телевизионными каналами, однако есть проекты, которые мы делали на собственные средства или с финансовым партнером, который не конкурирует с медиа. В этом случае мы можем сотрудничать с интернет-платформами.

— А оставшиеся 10%?

— Это разного рода спецпроекты и мероприятия. Например, мы проводим «Дни Союзмультфильма» в разных городах, корпоративные детские праздники для крупных торговых центров, корпораций, выставки и даже киноконцерты в сопровождении симфонических оркестров.

— Что, кроме государственной поддержки, может стать драйвером для того роста, о котором вы говорите?

— Основное в развитии анимационного рынка — рост объема контента. Анимация стоит дорого, больше, чем игровое кино. Так, хороший полный метр можно сделать за $1 млн. К примеру, бюджет фильма «Горько» — 60 млн рублей, при этом в прокате он собрал в три раза больше. И таких фильмов немало — «Я худею», «Юморист». Некоторые дебютные фильмы стоят и того меньше — 35-40 млн рублей. В то же время анимационный полный метр дешевле 180 млн рублей технически сделать просто невозможно. А если техника 2D меняется на 3D, то это будет уже порядка 250 млн рублей и выше.

В анимационных сериалах минимальная стоимость минуты в технике 2D — 270-280 000 рублей. Соответственно, цена минуты в 3D доходит до миллиона рублей. Поэтому анимация так медленно развивалась на рынке — существовал недостаток частных вложений. Государство дает средства на анимацию условно 20 студиям, которые уже как-то себя зарекомендовали, «Фонд кино» дает еще меньшему количеству, буквально двум-трем на полные метры — просто потому, что стоимость, а, соответственно, и риск выше.

— Сколько государственных денег вы получаете и на что именно?

— Министерство культуры выделяет по 200 000 рублей за минуту анимации, все остальное студия должна дофинансировать сама. И дает не на целый сезон в 26 серий, а обычно где-то серий на 15-17. Если это пересчитать, то дофинансирование каждой минуты в самом простом мультфильме составит 100 000 рублей.

Поэтому рынок развивается медленными темпами — средства на развитие студиям где-то нужно находить. Как правило, собственных лицензионных доходов хватает только тем, у кого есть успешный якорный проект или много разных проектов. Что характерно, на российском рынке сейчас преобладают компании, делающие один успешный проект.

Чебурашка для Сбербанка

— Вы упоминали, что хотели превратить «Союзмультфильм» дословно «в продюсерскую студию и даже больше». Что это значит и есть ли какие-то подвижки?

— Да, новости есть. На днях мы подписываем контракт с консалтинговой компанией Roland Berger на разработку долгосрочной стратегии развития «Союзмультфильма». В ее разработке, помимо экспертов Roland Berger и «Союзмультфильма», примут участие специалисты Сбербанка. Сбербанк сегодня очевидно является двигателем серьёзного развития инноваций и технологий в разных сферах, а Герман Греф — настоящий визионер в этой области. На протяжении последних нескольких месяцев мы обсуждаем с коллегами наше видение развития и роста анимационной отрасли в России и создание анимационного креативного кластера на базе Киностудии «Союзмультфильм». Как я уже говорила, мы уверены, что индустрия имеет потенциал значительного роста, и у России есть возможность в течение 5-7 лет войти в топ-10 мировых анимационных держав.

— Пока звучит довольно общо. Как конкретно будет выглядеть эта экосистема?

— Стратегия предполагает превращение «Союзмультфильма» из студии в продюсерский центр разработки и производства, который будет включать в себя как производство анимации, так и смежного мультимедийного контента.

Креативный анимационный кластер может включать в себя анимационный технопарк, объединяющий несколько анимационных студий, образовательный центр для специалистов, детский обучающий центр анимации, студии компьютерных и мобильных игр, мультимедийные компании, телеканал, интернет платформу и агрегатор детско-семейного контента. Кроме того, возможно создание и нового кластера, который станет центром притяжения инновационных проектов в сфере анимации, в том числе в других смежных индустриях — например, в образовании. Так как сейчас все образование постепенно будет переходить в электронный формат, нужно мотивировать учащихся этим пользоваться. Тут работает всего два важнейших фактора – визуализация с помощью понятных детям и подросткам персонажей, и наличие механизма и элементов признания другими людьми достижений и успехов школьника, как это происходит в соцсетях. Любые образовательные платформы должны обязательно включать в себя эти два движка для того, чтобы туда пошли школьники. И мы хотим с начальной школы развивать эту историю с участием «Союзмультфильма». Кроме того, анимационные технологии могут использоваться в игровом кино и в телевизионных сериалах.

— Почему Сбербанк? Какую роль он будет играть в реализации этой стратегии?

— Мы собираемся вместе со Сбербанком разработать стратегию и рассматриваем вариант создания совместной компании на базе нашей стопроцентной «дочки» ООО «Союзмультфильм». Банк получит в совместной компании долю 80% и проинвестирует в нее в ближайшие 2-3 года, а киностудия перенесет туда ряд лицензий на персонажей «Союзмультфильма» на условиях роялти.

— Это неожиданная новость. Но имя партнера неудивительно — Сбербанк скупает все на своем пути в последнее время.

— Да, действительно, Сбербанк активно партнерится с крупными компаниями, но до этого они покупали только платформы — онлайн-кинотеатр Okko. Проект [Сбербанка] с Mail.ru — это тоже огромная площадка. А платформы нужно наполнять контентом — в этом «Союзмультфильм» и планирует быть полезен своему новому партнеру.

— О каком контенте речь?

— Речь в первую очередь о новых проектах студии и новых персонажах, хотя некоторые самые популярные бренды из золотой коллекции мы тоже будем обновлять и давать им новую жизнь. Кроме того, мы будем создавать дополнительный контент для мультимедийных парков и выставок, а также контент под специальные задачи. Герман Оскарович со своим инновационным видением справедливо считает, что линейный банковский продукт через 3-5 лет весь перейдет в онлайн и перестанет сам по себе генерить деньги. А будет генерить то, что является обвязкой вокруг этого продукта — способы получения новой аудитории, тех, кому сегодня 15-16. Нужно придумать, как сделать так, чтобы они пришли не стандартным образом через офис Сбербанка на соседней улице, а зашли через виртуальный мир Сбербанка. Поэтому банку нужны партнеры, которые эту обвязку могут создавать.

— Как конкретно это будет реализовываться — что будут делать мультяшные персонажи в структуре Сбербанка?

— Они будут участвовать во всем многообразии контента. Самое первое, что приходит на ум, — розничные продукты и их продвижение, а также образовательный контент. Сбербанк очень много вкладывает в образование. Отдельная команда банка сейчас разрабатывают большую цифровую образовательную платформу, и она потребует очень много образовательного контента. И я убеждена, что он должен быть визуализирован. Я мама троих детей, я вижу, как дети сегодня воспринимают знания. Они значительно лучше делают это через картинку, чем через текст. И таким образом очень много чего можно доносить — историю, географию, математику. Через визуализацию исторических событий, географических явлений, математику. Игровой контент тоже будет востребован, мобильные игры, базирующиеся на наших мультфильмах.

— А как идея о продюсерском центре коррелирует с совместным предприятием со Сбербанком?

— Коррелирует напрямую. Студия — это только одна из бизнес-единиц, которая будет создавать персонажей и новые мультфильмы. Над студией появится продюсерский центр, который будет придумывать и не обязательно сам реализовывать. А то, что придумано, может быть реализовано потом кем-то другим — в образовании, в играх, в мультимедийных каких-то проектах, в тех же парках. То есть продюсерский центр, а под ним уже отдельные бизнес-юниты, которые будут заниматься лицензионным бизнесом, открытием магазинов продаж, парками в индустрии развлечений. Мы планируем создать некий кластер из отдельных бизнес-юнитов. Это встраивается в концепцию Сбербанка о единой экосистеме, и мы будем ее частью, будем создавать для нее новых героев.

— Когда совместное предприятие будет официально создано?

— Это будет поэтапная история, так как Сбербанк очень большой, а мы пока государственные, и это очень долгая история. Даже вопрос акционирования студии займет месяцы, а то и до года. Поэтому первым этапом мы сейчас, буквально в течение недели-двух, подпишем трехстороннее соглашение с Roland Berger и Сбербанком на разработку совместной стратегии. Тогда станет понятно, во-первых, сколько стоит наш вклад, во-вторых, сколько денег нужно на реализацию наших планов.

— А какую-то предварительную сумму сможете назвать?

— Сложно сказать, честно говоря, сами — может быть, это странно звучит, но мы не знаем реальную стоимость наших лицензий. Профессиональная оценка стоит очень дорого. Мы просто не могли себе ее позволить, реально. Поэтому хотелось бы дождаться официальных данных.

— Как давно вы начали искать якорного инвестора?

— Я начала заниматься этим год назад, потому что год назад появилось что показать. У нас в первый год даже презентации нормальной не было, кроме того, что мы чуть-чуть обновили золотую коллекцию, которая была совсем пыльная, лицензиаты на неё даже смотреть не хотели. Мы сделали красивые стайл-гайды по золотой коллекции, обновили персонажей. Многих персонажей золотой коллекции перевели в 3D, и дальше сделали хорошую корпоративную презентацию про анимацию.

— К каким именно компаниям вы обращались с предложением об инвестициях?

— К сожалению, я не порадую вас, назвав компании, чтобы никого не обидеть. Но если говорить в общем, то мы общались с фондами, в том числе венчурными, государственными и полугосударственными, управляющими компаниями крупных холдингов. К ним мы приходили с этим предложением как способом диверсификации их активов.

Очень многие были заинтересованы, и мы составляли финансовые модели, но вот так вот, чтобы кто-то бы тебе нарисовал так же, как ты видишь, траекторию движения — это произошло только со «Сбербанком». И причём, я думаю, что наше партнёрство со «Сбербанком» не мешает нам продолжать те переговоры с холдингами, которые начались раньше. Потому что практически все, к кому мы пришли с темой диверсификации, смотрят только на финансовые показатели. Я предполагаю, что это совершенно не будет мешать процессу прихода разных стратегических и инвестиционных партнёров в отдельные бизнес-юниты.

— Расскажите, как вы вышли на Сбербанк. Вы напрямую пошли к Грефу?

— Да, мы были шапочно знакомы до этого. Познакомились на каком-то большом мероприятии, на конференции. Я написала Герману Оскаровичу письмо и попросила его о встрече, рассказала, как я вижу концепцию развития отрасли. Он сначала был скептически настроен, понимая, что мы сильно отстаем от продвинутых международных анимационных лидеров. Но я показала ему несколько эпизодов из того, что мы делаем в 3D, рассказала о планах, и мне кажется, что это произвело некоторое впечатление. Плюс сыграл роль его интерес к тому, что платформы нужно будет заполнять контентом. В Сбербанке есть прекрасные девелоперы, гениальные ребята, которые могут сделать очень много разных всяких интеграционных фишек, банковские продукты соединить с удобным интерфейсом, сделать так, чтобы пользователь хотел на всё это приходить. Теперь нужен большой объём качественного контента, который ещё предстоит создать, и мы будем активно в этом участвовать.

Русский Disney

— То есть, сейчас вы пока занимаетесь разработкой стратегии. Какие конкретные шаги будут прописаны в ней?

— Первым делом, мы будем смотреть на международные рынки, на которые мы можем выйти уже сейчас. Roland Berger изучит и проанализирует для нас, как происходило развитие в других странах – в Корее, Китае, как они выходили на Европу, на США, на Латинскую Америку. Чтобы не изобретать велосипед, мы просто поймем, как нам нужно двигаться, какие рынки готовы к приему российской анимации и как нам туда выходить.

Кроме того, мы обсуждаем новые источники выручки. Такие, как парки indoor- и outdoor-формата, брендированные «Союзмультфильмом». По аналогии с Disney, Dreamworks и Universal. Это опять вопрос больших инвестиций.

— Это будут парки вроде «Кидзании»?

— «Кидзания» — очень хороший пример, очень похожий на то, что мы хотим делать. К сожалению, российский климат требует indoor-парков, потому что только в Сочи и в Крыму можно построить открытый парк. Но и там, и там есть существенные ограничения. Первый такой проект мы реализуем на ВДНХ — это будет показательный пилотный проект. В интерактивном павильоне «Союзмультфильма» посетители смогут окунуться в атмосферу мультфильмов с помощью технологий дополненной реальности и фиджитал-проекций (технологии, соединяющие офлайн- и онлайн-рекламные инструменты, например, стенды с AR- VR-технологиями. — Forbes). Площадь этого парка небольшая — чуть меньше 2 500 кв. м. Это наш совместный проект с Минкультом и правительством Москвы. Сейчас в павильоне идет капитальный ремонт, после чего мы приступим к техническому оснащению. Запуск намечен на лето следующего года. В планах «Союзмультфильма» — масштабировать такие парки в регионы — там они очень понятны.

Уже есть запрос от нескольких российских субъектов об открытии подобных парков. В упрощенном варианте такой павильон будет сделан в рамках развлекательного парка в поселке Бор в Нижегородской области в следующем году. Местная компания (ГК «Города». - Forbes) купила у нас франшизу, чтобы сделать мини-модель.

— А сопутствующая паркам Disney инфраструктура вроде магазинов с мерчем будет?

— Да, мы хотим открыть собственные магазины продаж. Пока же у нас только корнеры — для магазина нужен большой объем продукции. Все эти направления работы будут также включены в стратегию развития. Необходимо наращивать объем контента — это приведет к увеличению объема лицензионной продукции и появлению магазинов.

Еще одно важное направление — развитие детско-юношеского кино, производство игровых сериалов. Мы собираемся реализовывать и эти направления производства, и также ждем от Roland Berger, чтобы они посчитали модель, при которой это все окупаемо. Сейчас в России можно делать кино и сериалы существенно дешевле, чем анимацию. Надо понять, какие анимационные технологии можно использовать там, чтобы появилось конкурентное преимущество. Возможно, мы будем производить сразу для интернет-платформ.

Чем известна Юлиана Слащева

Юлиана Слащева начинала карьеру в 1990-е менеджером по связям с общественностью в PR-агентстве своего будущего мужа «Михайлов и Партнеры», в 2004 году стала партнером и консультантом BBDO Group, а затем вернулась в «Михайлов и Партнеры» уже на пост президента компании, который занимала 8 лет. В 2012 году работала консультантом президентской кампании миллиардера Михаила Прохорова, а год спустя стала генеральным директором частного холдинга «СТС Медиа». Назначение человека без опыта управления крупными медиахолдингами вызвало массу вопросов — участники рынка связывали выбор ее кандидатуры с давними отношениями Слащевой и ее мужа Сергея Михайлова, сейчас гендиректора ТАСС, с Юрием Ковальчуком, одним из основных акционеров «Национальной медиа группы», которой принадлежит «СТС Медиа». Ее уход из медиакомпании в 2016 году источники «Ведомостей» объясняли тем, что, хорошо справившись с реструктуризацией бизнеса, она оказалась менее эффективна в текущем управлении телеканалами. С 2017 года Слащева руководит «Союзмультфильмом». Пишет «Forbes»

Выбор редактора:

• Сбербанк покупает 80% «Союзмультфильма»
• "Союзмультфильм" создал Ассоциацию по развитию детского и молодежного кино
• Лицензионный рынок 1-14 августа 2019. Обзор событий в сегменте детских брендов