Игорь Головко, «Дочки-сыночки»: «Обновляться надо каждые 3-6 лет, быть старыми нельзя»

«Мы хорошо приросли в прошлом году, открыли 29 магазинов, выросли сразу на 15%... Чистых классических стритов у нас порядка 30%, остальные ТЦ... Оборот может отличаться между магазинами в три раза»

Об обновлении магазинов и сроке жизни новых концепций, об исследованиях аудитории, о текучке персонала и обучении как способе борьбы с ней, о работе с детским ассортиментом в разных форматах торговли рассказал в интервью Игорь Головко, исполнительный директор компании «Дочки-Сыночки».

— Игорь, расскажите, пожалуйста, об истории компании.

— Компания образована около 20 лет назад, ее истоки на Дальнем Востоке. Собственники из Читы, там они и открыли первые магазины, а потом уже пошла реакция на другие города страны. Сейчас мы присутствуем во всех городах-миллионниках и в городах с населением свыше 500 тысяч. На конец прошлого года сеть насчитывает 194 магазина. Мы хорошо приросли в прошлом году, открыли 29 магазинов, выросли сразу на 15%.

— При этом ничего не закрываете?

— Было два объекта, которые пришлось закрыть. Один по причине не очень хорошей экономической эффективности, а второй из-за закрытия торгового центра.

— А как вы давно в компании?

— Три года, я сразу пришел на позицию исполнительного директора, в этой должности и тружусь.

— Ваша зона ответственности – это продажи и вся операционная деятельность?

— Да, это все функции, которые поддерживают розницу, продажи.

— Какие у вас планы на текущий год?

— Планы по развитию в этом году не такие амбициозные. На этот раз другая цель – модернизация магазинов. В прошлом году мы разработали новый формат магазинов и сейчас начинаем их рестайлинг. Такой же путь проходили многие компании, например, «Пятерочка» или «Перекресток», и всегда этот процесс на тех же площадях и с теми же людьми давал отличные результаты.

В прошлом году мы совместно с агентствами разработали новую концепцию, фирменный стиль, изменили правила зонирования в магазине, само решение по торговому пространству, принципы мерчендайзинга. Все претерпело изменения, мы все осовременили. И весь прошлый год мы оттачивали этот формат, а в этом году мы будем его тиражировать. Основные усилия операционного блока будут сосредоточены на этом, и инвестиции будут направлены именно на улучшение эффективности.

— А насколько растет эффективность?

— Работу над созданием концепта закончили в январе, поэтому сейчас еще трудно оперировать экономическими показателями, надо проанализировать их хотя бы через полгода, которые еще не прошли. Пока что был и вау-эффект, и обратный, это может быть связано с сезонностью.

Мы проводили опросы потребителей, люди позитивно оценили изменения. NPS у нас растет, потому что весь концепт мы выстраивали исходя из мнения клиентов. Мы опрашивали людей, собирали обратную связь по тому, что их не устраивает, что они хотели бы изменить, а что оставить. Также мы исследовали лучший российский и зарубежный опыт.

В апреле проходило вручение премии CX WORLD AWARDS 2018/2019, и мы получили высокую отметку жюри в номинации «Лучший проект изменения, трансформации бизнеса» за наши изменения. Понятно, что обновляться надо, быть старыми нельзя, поэтому путь выбран правильный.

— Как вы считаете, как часто надо обновляться?

— Вопрос трудный. Думаю, мы постоянно обновляемся. Заканчивая обновлять последнюю точку, снова переходишь к первой. Три года магазин себя хорошо чувствует, а потом начинает уже увядать, изменяется и мода, поэтому обновляться надо каждые 3-6 лет.

Я бы еще добавил, что важна реакция персонала. На них вау-эффект тоже распространяется.

Конечно. В зону реконцепта мы включили и подсобные помещение для персонала. Для них мы постарались создать более комфортные условия.

Мы еще экспериментируем с деталями. Но этот вариант готов на 95%, его и будем тиражировать.

— Какого уровня NPS вы достигли?

— Достигли уровня, который нас не очень устраивает, поэтому и затеяли все эти изменения. Считаем, что он должен быть на уровне лидеров рынка, поэтому измеряем NPS не только у нас, но и у конкурентов. Делаем это через опрос клиентов.

— А опрашиваете на выходе из магазина?

— У нас разные типы опросов: e-mail-опросы, телефонные обзвоны, в меньшей степени на выходе, в большей по базам. Наши клиенты пересекаются по различным игрокам рынка. По исследованиям 70-80% карт лояльности повторяются с конкурентами.

— Какие ключевые показатели вы измеряете в рознице?

— Они классические: выручка, конверсия, средний чек, комплексность, средняя цена, качество обслуживания сотрудниками… Их много, но они у всех, наверное, одинаковые.

— Ваша конверсия сильно различается между магазинами?

— Различается до 20 пунктов. Это связано не с качеством работы магазина, а с местонахождением. Есть магазины в ТРЦ, а есть у дома. В «стритах» больше покупают подгузники, питание, то есть товары постоянного спроса. Люди целенаправленно ходят туда, знают товар и цену. Конверсия по таким категориям под 100%, потому что клиенты приходит за конкретными товарами.

В торговых центрах ситуация другая. Там меньше товаров повседневного спроса и другая поведенческая модель выбора. Конверсия в торговых центрах всегда ниже.

— А в различных магазинах в торговых центрах в чем причина разной конверсии?

— Влияет конкурентное окружение плюс работа персонала. Важно, как отработали сотрудники и мерчендайзинг магазина.

Радостно, что в 2018 году конверсия в целом выросла. Но, наверное, это потому, что мы сделали много мероприятий в рознице. В прошлом году у нас было две основных темы по оптимизации: пространство для клиентов – это реконцепт, о котором я говорил, и оптимизация внутренних процессов компании. Мы запустили проект «реинжиниринг бизнес-процессов» розницы, сейчас он на активной стадии. В прошлом году мы начали с упрощения работы на кассовом блоке, работы с товаром, много функций автоматизировали у руководства магазина, убрали ряд непрофильных функций для продавцов. Оптимизация хорошо заработала, и магазины «задышали». В прошлом году производительность выросла более, чем на 10%.

В текущем году уже копаемся в более сложных процессах: приемка, работа с поставщиками, стандарты движения товара внутри магазина, стандарты мерчендайзинга. Это более сложные блоки, но на выходе они дают большую оптимизацию затрат.

У нас есть четкий план работы по месяцам, который рассчитан до апреля следующего года. Выделена группа людей, которая занимается именно этими процессами: пушит IT, склад, розницу. Проект находится под моим личным кураторством, я ему посвящаю 20-30% своего рабочего времени. Очень приятно, что есть результат.

— Если говорить про средний чек, то каким образом на него влияют сотрудники?

— В большей степени, наверное, влияет ассортиментная матрица. В сфере товаров повседневного спроса сотрудник может ходить и уговаривать о покупке, но всех лучше уговорит цена и хороший ассортимент. Поэтому с нашими партнерами мы ведем промо-политику. И по промо-активностям мы выглядим не хуже наших конкурентов.

По другим категориям товаров работают стандарты мерчендайзинга. Если говорим про одежду и обувь, то это в первую очередь мерчендайзинг, во вторую – консультация продавца. Человек сначала должен влюбиться в образ. По себе могу сказать, что 60% моих личных покупок в торговых центрах происходят с витрин. Мерчендайзинг должен отрабатываться визуально, тем более для женщины визуальный ряд имеет большое значение. А у нас 80% покупок совершают молодые женщины с детьми.

— Что касается консультаций, то мы работаем с обучением персонала, со стандартами обслуживания клиентов.

— Как вы обучаете персонал?

— У нас есть учебный центр, в прошлом году проведена его перезагрузка, созданы новые курсы. У нас большая программа на входе в магазин. Новичок – это стажер, в ходе обучения ему присваиваются определенные статусы. Он таким образом растет.

Есть московский учебный центр, возможны выезды для очного обучения. Но всю Россию так не обучишь, поэтому есть электронные курсы, которые включают презентации, фильмы, много разных инструментов.

— Онлайн-курсы позволяют достигать необходимых результатов?

— Да, позволяют. Это не сухая программа по обучению. Она интерактивная, с различными вариациями. У нас есть фильмы, есть тестирование. Если необходимо, можно пройти дообучение. Это полноценная большая программа.

— Насколько понимаю, у вас большинство людей покупают в формате самообслуживания?

— Да, наш магазин работает в формате самообслуживания. Однако, если что-то непонятно, клиент просит помочь, тогда сотрудники обязаны провести полную консультацию. Это обычно применимо к сложным изделиям – крупногабаритный товар – коляски, кроватки, стульчики для кормления, различная мебель. Мамам хочется понять разницу, чем одна коляска отличается от другой. Здесь на 100% важна и нужна консультация.

— А вы продавцов как-то сегментируете по отделам?

— Нет, все универсалы. Каждый обязан все знать и уметь, как проконсультировать, так и сесть за кассу. Это тоже одна из оптимизаций.

— Какое количество сотрудников в магазине?

— По-разному. Оборот может отличаться между магазинами в 3 раза, поэтому все индивидуально, зависит от продаж, этажности магазина, трудности конфигурации, количества входов.

Зачастую разница обусловлена экономическим параметром, в местах где больший трафик, ставим больше сотрудников, но не всегда так. Есть стандарты по выбору помещения, есть формулы, экономические модели, но решения могут приниматься и индивидуально.

— А какое у вас распределение стритов и магазинов в ТЦ?

— Чистых классических стритов у нас порядка 30%, остальные ТЦ. Однако ТЦ также бывают разные, – есть небольшие районные ТЦ, есть крупные ТЦ, куда съезжаются со всего города.

— Если продолжать про персонал, большая ли у вас текучка?

— Она очень неоднородная. Есть магазины, которые в этом плане не меняются годами, там постоянный коллектив, все дружат семьями, у них хорошие показатели. Я знаю такие магазины, там всегда порядок, все друг другу помогают. Но это около 15%. Основной пласт – 50% – это стабильная средняя текучка. Есть сезонная миграция, на лето увольняются, а в сентябре возвращаются. Берем обратно, если сотрудник хороший. И такая летняя ситуация в рознице нормальна.

— Вы говорили, что ассортимент отличается между магазинами. Кто принимает решение?

— Все централизованно, магазины сегментированы по кластерам. Тут ничего нового, все так делают. Есть коммерческий департамент, который ведет политику, принимает решение, что куда завозить.

— Как часто меняется ассортимент?

— Каждый год заходят новые коллекции по сезонам. Есть то, что не меняется – футболки, джинсы, а есть коллекционные вещи, которые шьются один раз и больше не повторяются.

— Насколько выполняются планы?

— Большая часть нашего ассортимента имеет сильную зависимость от погодных факторов. В результате погода является одним из основных факторов выполнения или невыполнения. В этом году лето у нас началось в конце мая, и с его приходом продажи пошли хорошо. Мы ведем статистику по продажам в различные сезоны. Если же погода ни при чем, а продажи не идут, то начинаем генерить различные мероприятия и маркетинговые акции, мотивация персонала, работа с товаром, с акциями, с представленностью товара в магазине.

С исполнительным директором компании «Дочки-Сыночки» Игорем Головко общался Георгий Перельман, эксперт в управлении розничной торговлей, директор и основатель Perelman Group. Пишет «New Retail»

Выбор редактора:

• Елена Письменская, Kids Fashion Retail: Как небольшим магазинам детских товаров выжить в борьбе с федералами
• Владимир Бондяшов, «Дочки-Сыночки»: Приоритетной сегодня считаем возрастную группу от 0 до 6 лет