Кадры — главный козырь малого ритейла и производителей детских товаров

23-05-2013 14:11 \| RDT-INFO.RU
Кадры управленцев — главный козырь малого ритейла. В противодействии экспансии крупных торговых сетей малый и средний бизнес должен опираться в первую очередь на квалифицированный персонал — этот тезис был высказан на конференции «Детский рынок России». Когда расставаться, а когда вкладывать в персонал, и как диагностировать кадровые проблемы в среднем и мелком ритейле вникал корреспондент РДТ-инфо.ру. Подготовка персонала — один из путей увеличения прибыльности бизнеса и привлечения дополнительных клиентов малобюджетными способами – так считает генеральный директор компании «АРТ — Академия розничных технологий» Юлия Вешнякова. — «Федералы» смотрят широко и поверхностно, малый и средний бизнес должен смотреть узко и глубоко, — считает эксперт. — На поле сохранения управления продажами с помощью торгового персонала у малого бизнеса есть огромные преимущества, поскольку он действительно может осуществлять контроль за уровнем сервиса». В каждом бизнес-процессе есть возможность найти узкие места и обязательно что-то исправить. В малой компании это всегда проще сделать, чем в гигантской структуре. Это мнение поддерживает и Георгий Николайчик, председатель Совета директоров, ГК Буду Мамой (Санкт-Петербург): «Если ваш бизнес – это специализированный ритейл, ориентированный на определенный регион (или регионы), ваши козыри — это продавцы с уровнем эксперта в той сфере, в которой вы работаете. Если вы продаете компьютерную технику или мобильные телефоны, то у вас должен работать «Вася Пупкин», который разбирается во всей этой электронике лучше, чем сами производители. И тогда к этому Васе пойдут покупатели — за советом, подсказкой, консультацией. И этот поток поможет вашему бизнесу развиваться активнее». Мнение представителей компаний, занятых производством детских товаров — работа с персоналом, мотивация, поощрения помогают бизнесу выйти на новый уровень и успешно конкурировать за заказы даже с китайскими производителями. Например, Дина Филимендикова, управляющий партнер, директор компании BRINCO. — «Высокая стоимость фабричного человеко-часа у отечественных производителей детской одежды — это миф. Системный подход к обучению персонала, оптимизация ассортимента и технологических операций, грамотная мотивация персонала — эти меры способны вывести производителя в один ряд с производителями Китая и Юго-Восточной Азии, где популярно сейчас размещать заказы на производство детской одежды. Ведь неоспоримые преимущества отечественного производителя в том, что мы здесь, мы в одной стране с заказчиком. И кстати, нашей фабрике удалось добиться показателя в 160 рублей за нормо-час. Причем этому во многом способствовали вложения в персонал (и в усиление компетенций, и в корпоративную культуру компании, и в каждого сотрудника адресно). Мы также сотрудничаем с консалтинговой компанией, которая помогает нам в грамотном распределении расходов на персонал и мотивацию». С точки зрения рационального использования ресурсов на улучшение бизнеса оптимальным оказывается вложение средств и времени не в линейный персонал, непосредственно работающий с покупателем, а в управляющего магазином. Почему? Ю. Вешнякова отмечает, что «срок жизни» линейного персонала в малом бизнесе — достаточно короткий, например, по Москве — это всего один год. Не редкость ситуация, когда обученный линейный персонал уходит — а с ним уходят и средства, вложенные в его обучение. Управляющий работает дольше и именно в него целесообразно вкладывать энергию. «Собственникам мы говорим так: учитесь сами и учитесь учить свой персонал, чтобы делать это правильно», — признается эксперт. Что лучше — иметь хорошего управляющего и слабых продавцов или сильных продавцов и посредственного управляющего? В ответе на этот вопрос и кроется секрет правильной и эффективной работы. Если в магазине прекрасные продавцы, но появляется не совсем компетентный управляющий, — недолгое время линейный персонал будет еще работать хорошо «по инерции», а потом эффективность его сойдет на нет. Но грамотный управляющий, даже если он возьмет персонал средний и даже слабый, сумеет подтянуть его до своего уровня. Еще одна сложность состоит в том, что обычно управляющий вырастает из продавцов и не владеет управленческими навыками. Но если при его обучении уделить этому больше внимания, собственник получит «два в одном» — и управленца, и человека, который умеет обучать. Как часто нужно учиться? Методично и регулярно, прежде всего. Эксперт предлагает следующую схему: массовое обучение в офисе, когда даются периодические знания — один раз в 3 месяца, и каждый день — по 15-20 минут на рабочем месте. При обучении менеджера необходимо придерживаться принципов ситуативного руководства. Согласно теории ситуационного руководства, существует четыре основных стиля руководства — директивный, наставнический, поддерживающий, делегирующий. Когда только открывается магазин, действует директивный метод управления: отдаются указания без объяснений, почему и как они приняты. Осуществляется строгий контроль, принятие решения осуществляется только руководством. Подчиненные лишь информируются, получают приказы. По мере развития бизнеса управление переходит на уровень наставничества: решение принимается с объяснением. Для поддержания прогресса руководитель много объясняет, обучает, но решения принимает по-прежнему сам, хотя и спрашивает при этом, какие идеи есть у персонала. В беседе в основном используются утверждения. Третий уровень — поддерживающий и означает, что требуется поддерживать команду в процессе принятия правильного решения. Формула обращения к подчиненному: «Таня, я знаю, ты можешь, я в тебя верю!» Здесь со стороны руководства больше вопросов (примерно70%) и 30% утверждений. И четвертый уровень — делегирующий, когда можно делегировать подчиненному какую-то задачу, не опасаясь, что она будет провалена (формула «я тебе верю, ты можешь это сделать хорошо!»). Руководство не позволяет себе никаких утверждений, только вопросы — когда, что, как и кем будет сделано. Как правило, в большинстве компаний руководство останавливается на уровне наставничества или поддерживающем, потому что боится или не умеет готовить управленческий резерв. А ведь именно подготовленный менеджер развязывает руки владельцу бизнеса для принятия стратегических решений. Но для этого менеджера нужно вырастить и научить работать с подчиненными. По теории, подчиненные делятся на 2 номинации — по желанию работать и по профессиональным знаниям и квалификации. Выделяют также 4 варианта. Первый — когда подчиненный не хочет и не может работать. Чаще всего такая ситуация происходит с новым сотрудником. Мотивация у него была, но быстро исчезла. Нет ни знаний, ни желания. Скорее всего, его неправильно адаптировали или ему не понравилось в коллективе. Решение о том, работать или нет, приходит в течение 2-х недель, даже если потом он задержится в компании на год, «с фигой в кармане». Второй тип подчиненных — которые хотят, но не могут. Именно таких и надо обучать, их не нужно мотивировать. В рамках малой компании это можно сделать быстрее и эффективнее. Третий тип — «звезда»: все умеет, может, но не хочет работать. Возможно, он «забыт» в компании и таким образом хочет привлечь к себе внимание. К нему нужен поощряющий подход, бонусы дают ему почувствовать, что руководство его знает, помнит и ценит. Таких сотрудников можно ставить наставниками. «Хочет и может» — конечно же, лучший тип работника. «Если удается всех перевести в эту категорию — можно считать себя гуру менеджмента», — отмечает Ю. Вешнякова. Правильно определить типы подчиненных и со знанием дела применять ситуационное управление — в этом, по мнению эксперта, ключ к успешному развитию компании. /RDT-info.ru Читайте также: На конференции «Детский рынок России» участники обсудили «болевые точки» отечественных производителей детских товаров и ритейла «Индейцы» не сдаются. Большие преимущества маленького ритейла обсудили на конференции «Детский рынок России» В Интернете выбираем — в магазине покупаем. Как использовать omni-channel в детском ритейле? От книжного магазина – к детскому гипермаркету: опыт Ozon.ru Ритейл в сетях Сети: как создать онлайн-магазин детских товаров? «Капсульный» подход к производству СТМ детской одежды как эволюция total look концепции: опыт ТМ Gulliver

Добавить комментарий

JComments

Фабрика елочных игрушек «Коломеев» провела мастер-класс для учеников предпринимательского класса московской школы
Николай Коломеев – предприниматель, основатель фабрики новогоднего настроения «КОЛОМЕЕВ», поделился своими знаниями с учениками одного из предпринимательских классов г. Москвы. Его история становления успешного бизнеса по производству стеклянных ёлочных игрушек стала вдохновляющим примером того, как труд, преданность делу и предпринимательский дух могут привести к грандиозным результатам.