«Дочки-сыночки»: как мы резали косты

13-07-2020 08:18 | RDT-INFO.RU

Егор Ланько, заместитель генерального директора по стратегическому развитию торговой сети «Дочки-сыночки» рассказал о решениях, которые помогли в кризис удержать бизнес компании на плаву, пессимизме и новой стратегии.

17196 2

Справка:
Сеть «Дочки-сыночки» (ООО «Волга») основана читинским предпринимателем Александром Бондяшовым. Первый магазин открыт в Чите в 1996 году. Сеть насчитывает 200 магазинов (данные на август 2019 года) и принадлежит основателю и его родственникам. Центральный офис находится в Москве.

Активно росли, но пощупали дно

В кризис, связанный с пандемией, мы вошли бодрым шагом оптимистов с положительными показателями по всем фронтам. По чекам у нас было плюс 10% год к году, по обороту - плюс 34%, по валовой прибыли – плюс 20%. Но кризис быстро эту статистику поправил. Уже в апреле случился провал оборота в 65%, так сказать, пощупали дно. Ситуация была крайне тяжелая. Но даже в этой обстановке мы массово не закрывали магазины. В общей сложности, закрыли четверть торговых точек. В основном, там, где не смогли договориться с арендодателями по изменению условий оплаты на период карантина, а также в отдельных регионах, где были непростые истории с местными властями. Сейчас немного отыграли назад: оборот по сети у нас уже минус 15-20% относительно показателей прошлого года. Но, как говорится, цыплят по осени считают.

На данный момент у нас работают почти все магазины, за исключением регионов, где торговать пока не разрешили. Но говорить, что кризис позади, еще рано. Мы живем в состоянии полной неопределенности. Баланс сил на рынке здорово пошатнуло. Доходы населения упали, но люди в своих тратах довольно инертны, им сложно отказаться от привычного уровня жизни в моменте. Запасы тают. И эта ситуация может аукнуться провалом спроса к осени.

Три соломинки для утопающего

Еще в апреле мы выбрали для себя ключевые точки, на которые решили надавить, чтобы поддержать бизнес в трудную минуту. Что-то сработало, что-то нет. Первое, что сделали – оптимизировали все, что могли. Косты мы сократили до 40% год к году, причем, довольно быстро - за 2-3 недели. Это был очень болезненный процесс, и коснулся он всех расходов компании. Но без этого мы бы не выжили.

Второе – пересмотрели подход к управлению ассортиментом. Доллар, увы, вырос, а закупки на следующий сезон делать надо. Чтобы не сидеть потом на остатках, надо четко понимать сколько товара и по какой цене сейчас нужно распродавать, и сколько закупить. Мы поделили ассортимент: чем-то в данный момент торгуем активно, а по отдельным видам товара промо и распродажи сократили, чтобы не делать закупки этого ассортимента на следующий сезон. Но в целом и промо, и цены у нас вполне конкурентны.

Третье – сделали упор на омниканальность, которую считаем основным драйвером развития сегмента. Мы перестроили маркетинговую стратегию с акцентом на текущую клиентскую базу. И если в онлайне мы говорим о большом потенциале перетаскивания аудитории простых магазинов в интернет, то в офлайне все механики нацелены на рост частоты покупок. В дни карантина у нас был огромный наплыв заказов из интернета. Наш контактный центр не справлялся с нагрузкой - в какой-то момент туда просто невозможно было дозвониться. Поэтому мы бросили на подмогу сотрудникам контактного центра незадействованный персонал магазинов, и запустили чат-центр. За 2 месяца в этот канал поступило 100 тыс. обращений. И нам пришлось выбрать несколько руководителей среднего звена, которые по вечерам в качестве домашнего задания отвечали на эти запросы. Им приходилось обрабатывать по 300-400 обращений в день. В принципе, справлялись. Ответы давали за 1-2 дня.

Рациональный пессимизм и новая стратегия

Сейчас мы на завершающем этапе разработки новой стратегии развития сети. Формат наших магазинов изменится. Но как – я пока не готов раскрыть. Скажу лишь, что квадратура торговых точек будет разная. А активных открытий новых магазинов мы в этом году не планируем.

В целом, мы настроены пессимистично. Личный опыт учит тому, что лучше составить такой план развития, который потом будем перевыполнять, чем планировать расходы под высокую планку, а потом крутиться как белка в колесе, чтобы все расчеты сошлись.

Ключевая позиция в нашей стратегии - это ассортимент. Мы понимаем, что на части категорий импульсных товаров, например, игрушек, люди будут экономить. Но будут и такие товарные позиции, которые будут востребованы даже больше прежнего. Так что, будем гибко планировать ассортиментную матрицу. Это важная точка роста.

А второй важный аспект – это цена. Все что мы можем скостить, сократить и как-то договориться, мы стараемся переложить на цену для клиента. Потому что люди готовы смириться с сервисом и многое потерпеть, но цена для них важна, как никогда. Это очень важный (если не основной) критерий выбора на данный момент. Опросы, которые мы проводим среди своих покупателей, это подтверждают.

Мне кажется, все самое интересное на нашем рынке только начинается. Розница работает на 200%, чтобы переварить все новые требования и как-то перестроиться. Проверяющие органы только вышли в поля и довольно агрессивны. Конфликты в магазинах из-за новых правил работы происходят каждый день. Бывают и проверки. Но мы эти проблемы решаем.

Из выступления на онлайн-конференции «Какими торговые точки станут в будущем», организованной Retail.ru. Пишет «MarketMedia»

Выбор редактора: