|
Год назад польский ритейлер CDRL (бренд — Coccodrillo) купил 90% в компании, которая с 2006 года развивала крупнейшую в Беларуси сеть магазинов детских товаров «Буслік». Сделка на 6,39 млн долларов стала знаковой сделкой M&A для страны за счет прихода стратегического инвестора из Евросоюза. В нынешнем году продажи компании «ДПМ», которая управляет магазинами «Буслік», выросли на 3% до 189,2 млн злотых (около 49 млн долларов), а один из основателей «Бусліка» и нынешний гендиректор «ДПМ» Сергей Мисяченко увеличил свою долю с 10% до 25,1%. О будущем детского ритейла, о том, как масштабировать бизнес на сжимающемся рынке, почему «просто деньги» не всегда полезны, Сергей Мисяченко рассказал TUT.BY.
Год со стратегом
— Когда вы — руководитель компании, ваш кабинет превращают в мавзолей, — говорит Сергей Мисяченко, показывая свое рабочее место в новеньком опен-спейс-офисе. — Слева у меня директор по розничным продажам, справа — по оптовым, а операционный директор впереди. В итоге совещаний стало на 50% меньше! Это была моя идея. Зайти в кабинет — это проблема. Можно ли? Как настроение начальства? У каждого свое представление о воспитанности, свои страхи. В итоге кто-то постеснялся зайти, кто-то не решился. А своевременное получение информации руководством — один из базовых принципов благополучия компании. Сейчас этого барьера нет.
Но перемены внешние — лишь небольшая часть происходящих трансформаций. Компания уже не просто ритейлер, который собирает большой пул поставщиков, обеспечивая ассортимент.
— Сейчас на наших полках половина своего товара, полностью контролируемого от производства до полки. Мы производим одежду, обувь, подгузники, детское питание, начали производить игрушки. То есть уже во многих категориях у нас есть успешный опыт выпуска собственных торговых марок. С такой бизнес-моделью с глобальными игроками можно соперничать, — уверен гендиректор.
Компания Мисяченко прошла все классические этапы роста — от стартапа, через привлечение финансового инвестора, ЕБРР, к привлечению стратега. Процесс выбора последнего шел с 2014 года.
— Тогда претендентов было много. Я видел, что стратегический инвестор, который умеет производить, продавать и строить стратегию в онлайне, нам гораздо интереснее, чем финансовый инвестор. Компетенции всегда важнее денег, — рассказывает гендиректор.
Впрочем, уточняет он, ЕБРР — это тоже не просто деньги, это смарт-деньги. Уже тогда, в 2009 году, отмечает Мисяченко, выбор был не в пользу того фининвестора, который дает деньги в обмен на контрольный пакет и смотрит — выживете вы или нет.
— У ЕБРР другая стратегия: они налаживают отчетность, дают большие возможности в консалтинге, дают гранты на технологии — это не «просто деньги». Я не люблю «просто деньги». У меня был такой опыт, и это тяжело. Во-первых, на тебе все время висит ответственность за эти деньги, о чем тебе каждый день напоминают. Во-вторых, ты все делаешь сам. С ЕБРР все действительно было по-другому: статусный инвестор, серьезные инвестиции в капитал, все возможности смарт-денег, — отмечает совладелец «Буслiка»
Выбор стратега в пользу польской CDRL Мисяченко аргументирует так. Во-первых, инвестор — отчасти ритейлер, у него 500 магазинов. Отчасти — производитель одежды. Кроме того, он — онлайн-ритейлер. Еще одно преимущество: акции компании котируются на бирже, это дает прямой доступ к финансированию.
Несмотря на то, что с CDRL белорусская компания работала уже 12 лет, подготовка сделки слияния и поглощения потребовала привлечения консультанта. Им стала компания Capital Times Investment Advisory, пройдя через тендер, где среди претендентов были и компании большой четверки.
— Мое кредо в бизнесе — всегда консультироваться. Причем обычно это минимум два консультанта в отрасли. Большое влияние на меня оказал ЕБРР. До входа ЕБРР я думал: кто лучше меня знает мой бизнес? Отчасти это правда. Но консультанты знают не мой бизнес — они знают кейсы, которые могут произойти с моим бизнесом. Я могу очень хорошо знать свой очень плохой бизнес. И что дальше? А когда у вас есть консультант — у вас есть взгляд со стороны на ваш бизнес. Тогда шоры спадают, — уверен Мисяченко.
От консультанта, продолжает гендиректор, требуется глубокое знание стандартов международной практики в сделках слияния и поглощения. Агент на стороне инвестора помогает разобраться в рынке и в бизнесе. Агент на стороне продавца — в инвесторе. Ведь цели у инвестора тоже могут быть разные — от уничтожения вашей компании до ознакомления с вашей отчетностью и копирования ваших бизнес-процессов, предупреждает он.
Самый тонкий и чувствительный вопрос в подготовке сделки — вопрос справедливой оценки компании.
— Я продавал компанию и одновременно инвестировал в свою компанию, выкупал акции у прежних акционеров и CDRL. И вот когда я покупал акции у своих акционеров, цена была очень высокая — очень она мне не понравилась, — улыбается Сергей Мисяченко. — Но я не побоялся заплатить за свой бизнес высокую цену.
При этом о выходе из бизнеса речи не шло, заверяет он. Более того, доля Мисяченко за год выросла с 10% до блокпакета — 25%.
— Я всегда стремился к увеличению своей доли. Во время выхода ЕБРР из состава акционеров я единственный покупал акции. И моя стратегия не поменялась. Мое соглашение с CDRL предусматривает и дальнейший выкуп, дальнейшее увеличение доли. Этот проект для меня очень важный, я его основатель. Эта команда со мной уже двадцать лет, и в моих интересах иметь влияние на проект. С долей, которая у меня была — 7,45%, — тяжеловато было. Сейчас у меня блокпакет, это совсем другое дело, другой статус акционера.
Выход основателя в проектах, где нет недвижимости, оборудования, генерирующего добавленную стоимость, EBITDA, — это проблема, рассуждает гендиректор.
— У нас EBITDA генерит команда. Команду продать невозможно. Так что если вы важная ее часть, никуда вы не выйдете — привяжут к батарее и будут требовать, чтоб несколько лет никто из команды не ушел, — улыбается Мисяченко. — Я же не инвестор — у меня нет цикла входа и выхода. Я — предприниматель. Пытаюсь сейчас делать инвестиции в какие-то стартапы, но пока все грустно, много не заработал. Если когда-то действительно пойдет речь о выходе, то хотелось бы, чтобы это было не поглощение и уничтожение, а такой выход, в результате которого ты становишься частью чего-то большого, глобального. Причем эффективной частью. Я за такой выход.
Рынок падает, конкуренция растет. Кто выживет?
Рынок детских товаров Беларуси оценивается в 630 миллионов долларов, говорит директор по инвестиционному банкингу Capital Times Investment Advisory Дементий Юферев. К 2022 году прогнозируется падение на 3,5% — до 610 миллионов долларов. По данным Capital Times, самое высокое потребление детских товаров в возрастной категории 5−9 лет (222 миллиона долларов в год). Затем следует возраст 0−4 года (219 миллионов долларов) и категория 10−14 лет (189 миллионов долларов).
В ближайшее время из-за падения рождаемости прогнозируется падение рынка в категории «новорожденные». Но рост в категории от 4 до 14 лет. Поэтому в целом количество детей от 0 до 14 лет в ближайшие годы останется прежним, а значит, и рынок детских товаров останется на том же уровне.
Сергей Мисяченко падение рождаемости в Беларуси и России, на смежных рынках, называет одним из важнейших вызовов. За последние три года рождаемость упала на 30 процентов. В прошлом году в Беларуси родилось 95 тысяч детей, в нынешнем будет чуть больше 80 тысяч. А еще несколько лет назад было 120 тысяч.
— То есть пока ситуация стабильная, но через 5−7 лет рынок детских товаров ожидает глобальное падение. Прироста не будет — тридцать лет назад была демографическая яма, распался Советский Союз, рождаемость упала. В итоге конкурентов становится больше, потребителей — меньше. Но сжатие рынка при сохранении, а то и росте числа игроков значит, что кому-то придется уйти. А мы уходить не хотим. Мы настраиваемся на очень непростую ситуацию на рынке, — говорит гендиректор «ДПМ».
По его оценкам, сейчас главный тренд в детском ритейле — переключение потребителя на магазины у дома и на e-commerce. На соседних рынках этот переход — в активной фазе, Беларусь это ждет в ближайшие пять лет. В итоге у ритейла появляются избыточные площади, избыточный ассортимент в офлайне.
— Глобальных игроков в онлайне к нам зашло огромное количество. AliExpress, Wildberries проникают буквально во все категории, и для всех ритейлеров это большой вызов. Сейчас в офлайне наращивать количество магазинов и площадей — тупиковый путь, — уверен Мисяченко.
Приход компетентного стратега позволил и белорусам иначе взглянуть на многие бизнес-процессы, выявляя неэффективные магазины, неэффективные площади, лишних людей. В итоге в 2019 году закрыты 6 магазинов, открыты 8 магазинов (всего их сейчас в стране 46), урезано 3840 кв. м площадей, в результате оптимизации в офисе уволены 11 человек, в магазинах — 247 человек. Еще один фактор, который после сделки со стратегическим инвестором для белорусов стал реальным: цены на одежду, которую производит CDRL, у нас и в Польше сравнялись, скидки тоже действуют одинаково.
— За последние пять лет серьезный вызов нам бросили международные офлайн фешен-операторы — к нам зашли практически все глобальные игроки: H&M, Inditex (бренды Zara, Bershka, Pull and Bear), LPP (Reserved, Mohito, House, Cropp), — у них всех представлена детская одежда. У нашего инвестора мы учимся конкурировать с глобальными операторами. Кроме того, мы берем их практику в онлайне. Так мы отвечаем на все вызовы, избавляясь от избыточных площадей, избыточных расходов на падающем рынке.
А рост доли онлайн-продаж — еще один важнейший тренд. Глобальный бенчмарк, уровень онлайн-продаж на самых развитых рынках, в США и Англии, — 25−26%. В Польше местный игрок имеет 20%. По белорусскому бенчмарк — это порядка 10%, говорит гендиректор. Своей первой задачей он считает выход на эти 10% от своего офлайн-оборота к 2022 году. Сейчас «Буслiк» продает в сети около 4%. Причем продажи растут впечатляющими темпами: за три квартала 2019 года через интернет-магазин продано продукции на 5,57 млн злотых (на 1,4 млн долларов), или на 92% больше, чем за аналогичный период 2018 года. В третьем квартале 2019 года прирост составил 140% к третьему кварталу прошлого года.
— Рынок онлайн-продаж сейчас растет на 70% в год, если вы все делаете правильно, то растете вместе с рынком. Если что-то получается лучше — рост превосходит рынок, — отмечает Мисяченко.
Еще одни серьезные конкуренты сетевой детской рознице — рынки, секонд-хенды. Последние, уточняет ритейлер, пользуются в Беларуси очень большими привилегиями.
— Контроля государства за ними фактически нет, нет сертификации, есть льготная растаможка. Секонд-хенды убили отечественный легпром, это реальный игрок на рынке в категории «одежда», в том числе — взрослой. Население у нас не очень богатое, и если люди идут в такие магазины, значит, это нужда, — уверен гендиректор «ДПМ».
Лидером падения он называет категорию крупногабаритных товаров. Против нее играют сразу несколько факторов: кто может себе позволить покупку новой вещи, делает это на рынках с широким ассортиментом — в Литве, Польше, Москве. Там есть глобальный рынок сбыта и глобальный ассортимент, часто есть возможность вернуть НДС. В Беларуси очень низкий рынок сбыта, крупногабаритом практически никто серьезно не занимается. С этим конкурировать сложно, разводит руками белорусский ритейлер.
Кроме того, развитие шеринговых проектов привело к тому, что молодые родители предпочитают покупать товары, бывшие в употреблении: на рынке много качественных колясок, кроваток, которые за год использования абсолютно не теряют своих качеств.
— Мы категорию крупногабаритных товаров выводим из магазинов: в Минске остается всего четыре магазина, по стране — около десятка. Остальное будем продавать через интернет. Кстати, крупногабарит не выгодно хранить у себя — он выгодно работает на удаленных складах, когда товар хранится у поставщика, но продаешь его ты. Так эта категория может быть прибыльной. Но на ней очень низкая маржа — порядка 20%. Конечно, есть подгузники, там маржа еще ниже в два-три раза… Есть категории, которые продаются хорошо, в очень больших объемах, а конкуренция по ним ужесточается, все снижают и снижают цену. Подгузники из таких. Многие по таким категориям работают на марже в несколько процентов, — рассказывает Сергей Мисяченко.
Куда летит «Буслiк»
На фоне глобальных вызовов CDRL намерен провести апгрейд бизнес-модели. Фактически модель отрабатывают на белорусском активе — оптимизируют затраты, матрицу, вводят большое количество собственных продуктов.
— Мы вырабатываем бизнес-модель будущего. Если нащупаем идеальную — будем предлагать ее нашим акционерам и инвесторам для выхода на другие рынки. Польский рынок очень перспективный, это одна из самых динамично растущих экономик Евросоюза, там высокие доходы и высокая конкуренция. Другие перспективные рынки — России, Украины. Но конкретных планов со сроками и объемом инвестиций пока нет. Мы наняли в Польше консалтинговую компанию, она делает аудит нашей стратегии, на очереди — аудит магазинов. Идет полная перезагрузка бизнеса. Новая модель — это будет такой «ритейл 4.0» — омниканальная система, не чистый онлайн, не чистый офлайн, да еще с элементами дистрибуции, — набрасывает черты новой модели совладелец «Буслiка».
Преимущества собственного производства в том, что вы делаете свою, неповторимую коллекцию.
— Вы планируете качество, фурнитуру, конструкцию и в итоге себестоимость. Если все эффективно получается — на одежде можно заработать. Но если вы одежду берете у посредников, то заработать практически невозможно: вы торгуете тем, чем торгует весь рынок. Вот решили вы продавать одежду модного бренда. Вы сразу становитесь продавцом сравнимого товара: им, кроме вас, может торговать сам производитель, он же может сливать свои стоки специализированным ритейлерам, он же может торговать на Wildberries и так далее. Этот товар везде — маржи для вас не осталось. А вот когда вы контролируете производство одежды от фабрики до полки, тогда есть шанс оставаться конкурентоспособным. В этом наша стратегия, — поясняет Мисяченко.
Он уточняет, что «Буслiк» активно работает и с белорусским легпромом. В некоторых категориях доля белорусских товаров достигает и 100%. К примеру, это чулочно-носочные изделия. На полках магазинов есть продукция наших лидеров легпрома — «Світанка», «Купалинки», «Конте».
Но говорить о доле белорусского в целом на полке не всегда корректно, уверен гендиректор, важна и абсолютная цифра. К примеру, российская сеть «Детский мир», недавно пришедшая в Беларусь, заявляет, что по итогам 2018 года продала в своей сети в России белорусских товаров на 6,1 млн долларов.
— Мы продали в своей сети белорусских товаров в 2,3 раза больше — на 13,9 млн долларов. И это на территории Беларуси, на несопоставимо меньшем рынке. Никто в Беларуси не продает больше нас детских товаров белорусского производства. Но мы продаем то, что продается, что выбирает покупатель. Есть сегменты, где товаров белорусского производства практически нет, — к примеру, почти вся игрушка производится в Китае, — объясняет Мисяченко.
Но в целом, отмечает он, перемены на рынке с приходом в Беларусь «Детского мира» будут. Пока российский конкурент открыл в Беларуси 6 магазинов и говорить о заметном влиянии на рынок преждевременно. Но с ростом их числа это будет очень серьезный влиятельный игрок.
— И это еще один вызов к тем, о которых я говорил. Тем более компания — сильный игрок и в онлайне. В России они уже создали маркетплейс, думаю, и здесь будут активны. Так что это один из наших серьезных партнеров по миссии, — резюмирует Мисяченко. Публикует «TUT.BY»
Выбор редактора:
|
16/04 
16/04 
01/04 
18/03 
09/02 
28/01 
09/01 
